一线岗位三层次 一线生产岗位是有层次的。这样，我们的客户能够满意，股东能够满意，员工能够满意，而只有我们的竞争对手不满意了。绩效考核时，打分只是数字的游戏，分和分的员工并无太大分别，应该予以“优秀”“一般”“差”的分类，感受更加直白。阿里是怎样做新人培训的。协调内部目标 企业经营目标不能层层分解落实到岗位，那么战略执行就成了总经理的“孤独求败”。人类对心理的认知与人类自身历史一样久远，而绩效和胜任力都是近几十年随着对人类行为的效率和效益越益关注而被认知。不产生绩效的管理不是好管理。当然不是，如果依然需要绩效考核，那该如何做好初创企业的绩效考核呢。奖惩一致性。为了达到发展与提升绩效的目的，未来的绩效管理应从一年两次的绩效评估对话向一个动态的周期转变（见图表包括： ·期初的沟通期待、取得承诺 ·过程中不间断的反馈、复核及辅导支持 ·期末的绩效复核，强调持续不断的进步及对未来的期待 图表 一年两次的绩效评估VS不间断的反馈及辅导 许多主管在期末复核的面谈中，会大略提到明年期待，就把这当成已经谈过明年目标了，所以，新一年常常是草草开始。测量是以统计学意义上的所有人的心理和行为作为常态，来说明个体的心理和行为所处的位置或水平。
可以说，绩效考核体系是一套力量调节系统，绩效奖惩的机制是发动机，管理体系则是变速箱，发动机与变速箱的良好匹配，才能为汽车带来充足、及时、平顺的动力。只有当你能够为他带来一定利益和欲望的满足，并且他无法从其它地方谋取这种利益和欲望的更多满足时，他才会忠诚。用加权因子评价法设计岗位评价方案 显然，评价岗位层次的主要指标有四个：岗位重要度、技能复杂性、劳动强度和作业环境，每个指标的权重分别是%、%、%和%。用产品贡献系数衡量业务人员绩效。关键岗位员工的到职率是%，只有一人离职。岗位评价的分值计算方法为： 岗位加权得分值=Σ（评价指标得分值×评价指标权重） 在表案例中，评价指标包括质量、成本、效率、安全、技能复杂性、劳动强度、高温、噪音和有毒有害共项。绩效考核应采取正向激励，设立的规则不可都是关于底线（不得少于xxx，不得超过xxx），只设立底线的激励机制不宜于推进事业前进，应向员工描述前景(到达xxx)。团队领导者的权力来源，应该是：绩效（契约）>影响（魅力）>权力（职位）。京微雅格（北京）科技有限公司CEO刘明 创业成功的四要素及重要关系：人才>市场>技术>资金，因此一个创业公司想要成功，拼的就是人才。
发展战略理论指出战略的首要问题是要解决企业的发展 问题，而竞争打败对手只不过是一种手段。建立竞争优势打败竞争对手吗。方法适用性，选择方法时需考虑因素（是否有战略、员工成熟度、公司规模、管理体系是否健全等）。发展空间 水往低处流，人往高处走，这很正常，也别说“好好干，以后不会让你吃亏的”这类含糊的鬼话，还是把事情说清楚，未来的发展方向是职务晋升、收入增加、有独立负责一个项目的机会、获得公司股份等具体发展方向，若是内部晋升，这晋升条件和通道是否透明。从员工个人角度来讲，若是员工就指望这份工作养家糊口，且也没本事能跳槽的，那别管这个绩效考核有多么的不合理，那都会忍着，但凡有点本事的，具备随时离职能力的，谁会把这个玩意放在眼里。先看看是否具备这几个前提： 工作环境封闭，外部对比因素少; 员工工作的过程和结果都可以量化（例如生产车间的工人）; 公司内部风气良好，透明且供公平，老板能做到一视同仁; 员工自身的可取代性很强，公司管理层可以随时换人。于是，火车站、人才市场甚至是外来务工人员密集的街道、宿舍区变成了很多企业人事经理年后的主要办公地，贴广告、拉横幅、摆摊位……招工成了经理们开年工作的重中之重。胡李二位经理所在的深圳西胜机电有限公司是一家港资“三来一补”企业，也是典型的劳动密集型企业。若不然，绩效考核也许就是形式而已，甚至能成为整人或是逼迫员工辞职的工具了。
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