有一次我和一位在中国的企业界功成名就的企业老总谈到这件事时，他沉呤片刻对我说：“这种事在中国不会发生”---他说的“这种事”，指的是上述两家企业“破产的事”在中国是不会发生的。我深深地理解其中的含义，有一次这个老板的副总跟我说“我们老板现在打个喷，至少有几个人会感冒，一个是银行的行长，一个是市长”。因为他欠银行的钱太多了，而他和市长的关系就不用多说了。所以现在有人说：在中国办企业，两只手都要硬，一手抓市场，一手抓市长，大概就是这个意思吧。
创造企业理念和企业文化的必要性1.企业理念 理念是一个具体的、形象的、向所有的员工及公众表明企业经营目的和企业目标的设想。 我们先从企业理念说起。每一个研究过”积极思维”的人都熟悉这个说法：”想是什么，就是什么。”管理上这句话就意味着有必要在企业里里外外都树立起清晰的明确的目标。每一件想到的事原则上都能成为现实。 人们眼前的目标越清晰，完成目标的可能性就越大。 员工的积极性取决于企业目标的质量，即企业理念。 在当今这个日新月异的世界里，一个理念能给人稳定感和安全感。由于普通的市场目标变的越来越不固定，所以把理念纳入到管理中就显得越来越有意义。 但要注意：社会一致不可能凭借指令或口头命令来达到！为此，需要一个公开的，而不是秘密地由少数精英决定的契约。 没有一种理念是通过玩花样形成的！ 通过理念管理可以产生下述优点： 理念管理是对紧张状态的调节机制；通过积极和消极场景在思想中的过映可以将未来的某一行动环节视觉化并成功加以处理。企业的免疫系统从而得到加强，变得更能抵御危机，更抗波动，更与人友善。 通过对理念的书面确定和塑造将产生有坚固伦理基础的组织目标。从而可以确定企业理想。 一个理念可以创造强烈的”我们是一家的感觉”。这就又为建设明确的、强大的企业文化打下了基础。从中将产生出在公众中被普遍接受的，强大的企业声誉。从理念中将产生出目标和战略方针。 理念可以形成一种强大的凝聚力。这种凝聚力又为建立一个明确的强大的企业文化打下了基础。从企业文化中会产生出为公众所认可的牢固的企业形象。根据企业理念可以确定诸多的企业目标和企业战略方向。 我们姑且认为，我们对事业的内在态度和”信仰”对结果有实质性影响，这是一个事实。
由于股权结构的改变客观上难度较大，作为企业管理者来说，就必须要思考怎样在新形势下构建管理者与员工之间的和谐关系。例如通过明确企业使命、愿景来建立管理者与员工的共同方向，确定普遍为员工接受的内部价值观，搭建足够内部的信息交流平台……。总之，要尽量提高员工在企业中的参与感。 再次是改制后对企业的内在吸引机制要求提高。改制前虽然很多员工对企业发展、内部管理和薪酬水平等各方面也会有这样或那样的抱怨，但国有体制对相当部分的人还是会有一种特殊的吸引力。而改制后，这种体制上的吸引力消失，内部机制的弊端可能会一下放大，直接导致一些人员的流失。 因此改制后企业必须提高内部吸引机制的建设，但是对原有机制的变革绝非一朝一夕的事，企业也不得不面对重重困难，例如明知传统的“大锅饭”分配机制不合理，但改制后往往也不敢马上拉开差距。在此时，如何通过企业文化等软性手段来加强对人才的吸引力显得尤为重要。 基于以上原因，我们认为改制后加强企业文化建设具有较大的现实意义。 改制后企业进行企业文化建设需要注意两点：第一对原有文化并非全部推翻，要有选择地保留，有选择地变革，以充分利用积累的文化资源，保持文化的延续性。第二对原有的文化建设手段应进一步的提升。一般来说，传统国有企业在内部的文化宣传手段都有着较丰富的经验，多样化的手段和相关人才的配备情况都比较好。改制后企业要继续发挥这种优势，并在原有基础上进一步提升，有效地将企业文化做实，使企业文化与企业发展更加紧密的结合。 综上所述，改制后企业对企业文化建设不是要弱化或放弃，而是要进一步加强。只要企业找到正确的建设目标和合适的建设方法，企业文化将会成为企业走出“改制后遗症”的有力武器。
先导小组是创建卓越企业文化组织、培育卓越执行者的实验室。在这个实验室里，通过集中研讨、定期会晤，确定目标，制定阶段计划，选择议题，试运行方案等手段，使大家学习并改变，提高执行意识和能力，推进企业文化建设工程。企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业文化先导小组可以反馈企业文化内容的实践，为项目组提供真实客观的信息和建议，将企业文化的内容和精神在企业内部快速而广泛地传播。
