为什么世界上很少的领导者组成异质的团体来进行创意呢？究其原因是：1．领导者不了解脑能异质组合的优势。2．没有方法评估脑能的思维型态来组织这类心智多样的团体。3．对于脑能创造的过程缺乏了解。4．他们根本不想了解这类理解。脑能革命模式的根本特征是区别于相同类型的异质，伟大的创意就是异质的展现。脑能革命的实质是用一个新式模型冲击旧有模型，从而引发出脑能的亮点；固守常规的人只能是脑能的量变，打破传统的人才能制造脑能质变。一个成功的人就是：不断地在脑能量变的过程中寻找脑能质变的亮点。脑能质变的关键就是人类大脑创造力。孩子天生就有大脑创造力，但在学会自律，学会言语，按受父母的教导，遵守社会的规范后，这些光华就开始消失。这些消失的大脑创造力可以找得回来吗？答案是可以的。不过必须通过一些主要组成元素才能完善脑能结构，恢复大脑创造力。创造和模仿是考验脑能开发的尺度。创造一特别是那极有超前价值的独特的创造，表明脑能超前本身就是一种成功的概率。模仿一特别是那些不动脑筋的沿袭，表明脑能滞后等于失去成功的机遇。请你相信：创造态度、创造技巧、创造工具、创造集体、创造气氛对于脑能结构的作用，必定会引起脑能革命。脑能创意=大脑创造力用脑能创意需要勇气。创造行为和日常行为可能极为不同。从来没有这方面体验的人，可能会觉得这是一种对日常行为的干扰和怪异，这时便需要一种勇气来维护创意，不然大脑创造就无法发挥而被扼杀。要以愉快的心情投入创造过程。同时在受到那些保守为主、缺乏同情和关怀、心想维持现状、不知进取的守旧人士的挖苦、苛评之时，要鼓起勇气，挺身而出为你的创意辩护。因此，谁能成为用脑创意自我的人，谁就是最执著地表现了勇气和智慧的人。
清溢管理层对员工从思想上、生活上细致入微的关怀，犹如春风化雨，滋润到员工心田，催化员工信仰形成，陶冶出企业的集体性格。公司对后进的员工不是排斥，而是给予鼓励关怀，一名被辞退的青年员工，在社会上闯荡后又要求回来，陈总并没有拒绝他，而是热心地给他帮助，这名员工夺得零缺陷金牌，通过竞选，还被提升为助理工程师。春节时，陈总带领家人与员工一起吃年饭，公司给每个员工家里寄上员工优秀表现单、公司慰问信和一件礼品，定期寄出清溢报。那些远在外地农村的清溢员工的家人收到公司寄来的丝棉被，在全村人赞叹和羡慕中，读着贺年信，都为自己的亲人能在这样的公司工作和进步感到自豪，更加激发了员工的积极性。
300年来，美国经济与社会的发展，很大程度上得益于美国人的创新精神与企业家精神。在美国无处不存在冒险和不断进步的开拓精神。在18世纪，有数百万人口涌入美国，这些人把美国视为乐土，不再受在家园饱尝煎熬的战争、贫困和迫害之苦。久而久之，认为美国充满机遇和光明前景的观念在美国人心中根深蒂固，你只需听听上一世纪任何竞选美国总统的演讲录音，就会体会到这一点。自力更生和独立自主以及创新与企业家首创精神成为美国企业文化的两个特点。中国人民从深厚的民族文化土壤中，创造了博大精深的传统文化。由于长期形成的文化传统对人们思维方式和行为方式构成了持续存在的影响，更对文化的发展和演变产生直接的影响。中国企业的文化环境，与美国比较就如古代森林，林木繁茂，万物昌盛，即有悠久的历史，又不失变化与更新，“周虽旧邦，其命惟新。”随着中国加入WTO，中国经济将逐步纳入世界经济轨道，宏观环境的变化以及现代企业制度改革为我国企业的文化创新、制度创新以及技术创新提供了新的土壤。权力运用模式与企业文化对创新实践的支持为了在企业中更多的引入创新氛围，使员工积极投入创新实践，并最终使创新成果转化为公司利润，需要一种良好的权力运用模式及其支持下的优秀的企业文化。笔者通过在基准数据库中利用数据挖掘工具抽取了877个有效样本，研究了权力运用、企业文化与创新实践之间的关系。研究表明，权力运用与企业文化之间存在着较强的正向关系，企业文化与创新实践之间也具有较强的关系，即合理的权力运用模式将会促进优秀的企业文化的产生，而具有创新氛围的企业文化最终激发创新实践和创新成果的诞生以及公司利润的实现。图2——权力运用对创新实践直接或间接的支持模式从前面对权力的定义中，我们知道从本质上说，权力既是组织活动的产物，又是组织过程。
一个企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离，离不开两个简单的判断：其一是选择之后能不能胜任岗位；其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，基于战略和文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外，还必须承担文化上无法取得一致的风险。如何做到这一点呢？第一，要把握“合适的，但不是最好的”这样的分寸；第二，可借鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别；第三，要转变传统的选才思维，将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中。合适的，但不是最好的招聘不是终点而是起点。选才只是企业以强势文化广汇天下良才的开始，人才能否融入企业文化，能否与企业实现共赢，仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞以及合作磨合的过程。因此，人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认知企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。选才的标准就是：合适的，才是最好的。“合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开。“但不是最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。和、贤、能、仁的选才之道和、贤、能、仁四个字可以较为全面地体现基于战略和文化的人才哲学。
