在这两者之间，企业与员工都要解决价值观的趋同问题。假设企业一方面要求员工对企业要忠诚、安心工作，另一方面对员工的生涯没有系统的考虑，哪如何保证员工对企业忠诚？企业对员工的薪资是与市场接轨还是以满足员工的心理需求或是根据企业的本身实力？……在一些列问题都不清楚的情况下，是难以避免员工与企业的碰撞的。现在很多员工都在求学，但他为了保住位置还是为跳槽作准备？五、企业文化的断层。企业的文化离不开我们的传统文化。而现在企业的文化里兼容多少我们传统文化的内容。现在企业都强调忠，而孝、礼仪、廉耻、仁爱等每个字就不重要了？中国的孙子兵法、中国的四书五经、《资治通鉴》里有很多我们的传统文化，但往往被忽略了。有人预测21世纪的企业文化，全世界的企业会吸收《道德经》里的营养，而我们却对此研究甚少。六、企业文化的断视性。现在很多企业的文化断视也是不被员工认同的原因之一。办企业犹如做人一样，暴发户虽有钱但被人看不起。有些些企业的文化空洞无物，纯粹是口号，有些企业的文化很好高务远，象放卫星，有些企业的文化是家长式的一言堂。如此等等，怎让员工去趋同。诚然，企业文化确实重要，但重要的是它的内容、它的诠释。中国企业的文化不能也不可能离开我们悠久历史的文化，因为这是中华民族的根.
讲到这有人会说，这是资本家行径。经营的都是企业，为的也都是赢利，资本家都做了，我们为什么不做?为了产生剩余价值，剥削是必须的，也是自然的，不过有一点，员工回家时，可能累得腿都软了，但钱包一定要是鼓的，要让员工的工作得到回报，让他明白，被剥削有时是一种幸福。深圳华为公司有这样一种员工观：认真负责、管理有效的员工是华为的最大财富，同时强调，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。以人为本不是前提，而是结果。误区之二：民主管理。民主不是坏事，但民主的管理同样不是前提。管理是一种无形资产，更是一种回报巨大的投资，企业的财富由什么创造，就管理什么。从工业经济的手脚创造财富到知识经济的头脑创造财富，管理的目标发生了重大转移，管理手脚，监工就够了，而管理头脑，文化就成了关键。决策时要讲民主，但经营管理需要有权威，一个两口之家还有一个拍板主事的，何况一个企业，如果一个企业里几百甚至几千个员工都是主人公，可不可怕?企业需要一个核心价值观的引导，要让员工知道，企业的目标、使命、战略规划在哪里。松下幸之助说过，企业规模小时，能做到什么规模要看老板的能力；而企业做大之后，还有多少潜力则取决于员工的胸怀。IBM员工平均每周工作55小时，就是说，每人每天加班3小时；通用的韦尔奇被称作中子，意指他像核武器一样有威力；微软的鲍尔默绰号屠夫；而三星举行高层会议时，门口总会摆几副担架，老板练过拳击，先后有数十人挨过打，但并没有员工因此离职。在现代企业制度之下，最好的管理是自己管理自己，而员工对权威管理的这种宽容源于对核心价值观的理解与支持，他们觉得企业有前途，工作哪怕是重复劳动也是有价值的。曾经有人说过，在一个企业，假积极五年，就是真积极。
利益冲突，国内企业兼并的警钟坦率地说，国内企业员工对基础利益的需求程度要高于国外企业，一个重要的原因就是国家经济发展水平的相对落后，就像政治课本里常讲的，我们现在最需要满足的是生存权的问题，其次才是发展权及享受权。马斯洛也曾将人的需求层次划分为五个阶段，生理的、安全的、归属的、被爱以及被尊重的，自我实现的，一般来说，层次的需求是渐次向上的，相对应的，企业合并的冲击波范围也依次向上递进。在这种情况下，国内企业兼并时，员工对文化的认同感需求可能并不会成为决定性的因素，许多员工呆在自己不喜欢的行业或企业里久久不去的现象即是明证。相反，工作是否能够获得保障，工资是否有削减、福利是否有变化、个人的决策作用是否减小会成为影响企业能否稳定有效完成兼并的重要因素。当前局势下，市场竞争的加剧使不少企业希望通过兼并来实现做大做强的梦想，这在啤酒行业、家电行业都有表现，能否有效地对相关利益进行整合，恐怕是这些企业在战略调整过程中要考虑的重中之重，利益的冲突稀释了，文化上的认同自然会产生，变革后或调整后的战略计划就容易执行了。反思：用方法来指导工作其实，企业实施兼并战略也好，联盟战略也好，所有的战略变革或革新甚至包括对组织结构的调整、对企业文化的设计、新的营销策略的制订，都需要完成如下的工作：*对问题本质的清楚的全貌的描述*对操作此类问题基本思路与指导原则的确定*不同环境条件下解决方法的设计就像本文的分析，透过文化冲突的现象去揭示利益冲突的本质，但是，知道了以利益为轴心来调整兼并企业遇到的冲突或问题，并不意味着其它的因素就可以忽略掉，企业在合并过程中是采用渐进式的还是快速的合并节奏，在合并前及合并后需要对哪些方面的问题进行全面操作？有哪些不可背弃的指导原则？如何设计兼并过程中可能遇到各种问题的解决方法？这些都需要企业在合并过程中进行通盘考虑。
因此欲建立执行型的企业文化，一定要权衡好投入/产出的利益关系，严格控制管理成本，不能以最全最新最完美作为追求目标，而应该以最适合最有效最大投入/产出比作为追求的目标。3、企业规模企业规模决定着管理的架构和管理的方法，50人的企业是50人企业的管理方法，500人的企业是500人企业的管理方法，5000人的企业则又是5000人企业的管理方法。建立执行型企业文化的实践，同样应该因企业规模不同而各异。企业规模小，可能采取更集约、更灵活、更简便的办法，以最小的成本达到最大的效果；企业规模大，则可能采取更严密、更系统、更先进的办法，以最规范的方式达到最佳的效果。这就好比军队战术，根据军队的规模，要分成单兵分队战术、师团合成战术、多兵种联合战术等等不同层次。4、历史传统习惯是一股强大的力量。企业之所以形成并保持某些习惯，源于这些想法和做法经受过实践的检验，并且行之有效，而为大家所遵守。被大家所遵守的东西往往不容易改变，如果一定要改变，就必须付出巨大的代价。因此对于企业的历史传统，要审慎地分析、科学地评价、合理地扬弃。充分利用好企业的老传统，同时赋予新的涵义，往往能够起到事半功倍的作用；一味破旧立新、求洋求大，最终的结果往往四不象，让人无所适从。结束语总结而言：文化的核心在机制，机制的核心在反馈。一个企业要想建立起执行型的企业文化，必须从企业的现实条件出发，充分考虑投入的管理成本，努力量化和紧密联系企业经营指标与经营个人的薪酬关系，从而使企业和员工都走入“明确目标-实现目标-奖励目标”的良性循环，形成全员自动自发、企业有志必达的盛大气象。
