因此，作为管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。,
怎样建立企业文化?建立企业文化，不仅对於私营企业或民营企业是一个问题，对於国有企业、事业单位、外商投资企业、外企驻京办事处、也不论是大公司中公司水公司，都是一个值得管理者思考的问题。 少数组织虽然用语言或文字制定了本企业组织文化，但寥寥几句，难以概括企业文化的真实内涵，而与之相驳的企业行为又使企业文化变得软弱无力。 大多数企业没有文字上的组织文化，组织成员依靠对组织行为的观察和洞悉，通过个人的推断和理解来形成概念，再指导个人行为。 所以建立一个企业的组织文化，不能仅限於在文字上、在部分人员的思想上、在口头上的制定和规范，更重要的是通过管理者的行为来证实企业文化的存在和有效性。
◆实行一个转换变刚性管理为柔性管理 现代企业的特征之一，是实行制度化的管理。如东供电公司过去也有一整套的管理制度，可有些制度在实施中，常常造成领导与员工对立情绪的产生，制度不能执行到位。公司领导层联系企业实际学习先进的管理理论，深刻认识到：建立各项制度是完全必要的，但更重要的是通过灌输新理念，改善心智模式，使员工从被动消极的执行制度、服从管理，转变到主动、积极的执行制度，自己管理自己。制度是刚性的，理念引导是柔性的。如东供电公司通过制度文化建设，将百炼钢化作绕指柔，通过文化的柔性管理，使之迈入企业管理的高境界。 安全生产是电力企业稳定的基础。过去这一考核机制的核心是：查出违章要处罚，查不出违章有奖。在新一轮的修订中，企业管理人员指出：面对过去的考核，有人怕罚拿不到奖，总是有意无意地掩盖隐患。致使一些事故苗头特别是习惯性违章长期存在。因此，他们从制度上更新了考核机制：每月下达查违章指标，查出违章有奖，查不出违章处罚。正是在这新理念的启迪和指引下，员工们都积极投身到查违章、反违章的活动中去。这一考核办法也增强了管理人员查违章的责任意识。过去一些处处提防管理干部和安全员的员工，现在都主动欢迎他们前来”挑刺”。这使以往大量的习惯性违章现象得以有效遏制。 ◆换一副”眼镜”，打开人才辈出的新局面 如东供电公司如今可说是人才辈出。全公司现有大专以上学历163人，具有专业职称184人。而在不同岗位时时出新出彩的管理人才、技术人才、技能人才更是如同雨后春笋。这种生动局面的出现，靠该公司上下换了两副”眼镜”，一是领导的”眼镜”，二是员工的”眼镜”。 分析过去为什么总感觉人才不够用，公司领导层认为这是因为戴了有色眼镜，出现了”求全责备”的心智障碍。
企业文化:领导驱动如何可能伟大的组织机构,说到底都是某个人的影子和延伸。 ——郭士纳 企业文化的推广和管理是国内众多企业中普遍存在和难以解决的问题。所有企业领导似乎都明白并倡导着文化的重要性,但真正能将文化落到实处的企业却少之又少。撇开企业文化实施的专业性和推广能力不谈,中国企业在文化建设上的另一个关键问题在于:文化定位。 我们必须再次强调一个众所周知的事实:文化是无形的,或者更确切的说,有些虚,这种“虚”不仅仅指文化理念本身,同时也适用于对文化建设的定位。然而,大多数企业领导人在实际应用中却将两者做了截然划分,文化建设被等同于其它日常的管理工作,认为只有进行严格监管和考核,才可能取得预期成效。 然后,我们看到,绝大多数企业在文化建设上都是雷声大雨点小,在短时间内就走完了从开始的大张旗鼓到偃旗息鼓的整个过程。失败的重要原因就在于:这些企业的文化建设发生了实施和应用的定位错误。 我们回想一下企业中使用的各种考核方法:业绩合同、KPI、工作计划、满意度、能力态度、民意调查等等。试问一下:这些考核结果对于员工绩效薪酬、效益奖金、职位调整和升迁等的运用一样吗？答案很显然不一样。譬如,能力态度与员工的职位调整和升迁有密切关系,民意调查会用于判断企业管理干部的品质,但能力态度和民意调查通常不会与员工薪酬有直接和紧密关系（能力态度可能在部分企业有一定关联,但比例通常较小）。 其中原因在于,作为能力态度、民意调查这类长期或潜力性指标,一旦应用于短期,其数据信息不仅难以量化,而且可能不再准确,甚至被歪曲。 企业文化同样如此:除了那些专门负责文化建设项目的员工,文化建设的结果不应与被考核人的薪酬激励直接挂钩。
