以“穿上双星鞋，潇洒走世界”的广告词而知名的造鞋企业青岛双星集团，一度受到员工不严格执行工序和质量要求甚至偷窃原材料的困扰，加强监控、培训教育都难以奏效。总裁汪海仔细分析后，找到了令很多企业管理专家惊愕不已的“法门”：在工厂里塑一尊大佛，并不断地告诫员工，鞋子要被千千万万人穿在脚上，造鞋的工作是“良心活”，你做得怎样，佛看在眼里，记在心间，善有善报，恶有恶报，善恶报应，自有因果。这个办法还真管用，企业担心的问题基本得到了有效控制：员工虔诚面佛，安心工作，产品质量很有保障。在接受电视台采访时，汪海对此毫不讳言：“要不你让我怎么办？”类似的“典故”多得是。海南航空董事长陈峰师承国学大师南怀瑾，深感“国之兴衰在民之觉悟”，把儒、释、道学的很多行为法则引入了企业。外界还传说，海南航空中层以上干部会见客人时以佛家手势代替握手礼。湘财证券则在公司里建设了易学博物馆，八卦、天象成为令大家心灵相通的语言。沈阳的东宇集团高举旗帜学GE，可以说是把GE奉作自己的“神明”，让员工思GE所思，为GE所为，“全员学GE”要天天讲，日日学，以达到思想和行动上的自觉统一。还有很多企业，干脆就把企业老总的“语录”当作“圣经”，每天集体念诵，久而久之，也就成了习惯。在海尔，“OEC管理法”、“市场链管理SST”等张瑞敏的思想已被员工记得滚瓜烂熟。同时，海尔还以“海尔‘画’与‘话’”的方式，辅以经常性的训导以及琅琅上口的“形象用语”和口号，开展“精神文化”建设。甚至远在巴基斯坦的海尔工业园，都随处可见海尔员工的“画”与“话”，贴在厂房里、走道旁、楼梯间，以体现出每一个员工都在感受、领悟、再现和贯彻张首席的思想。中国企业联合会企业管理宣传工作委员会常务副秘书长祝慧烨说，在特定的阶段，很多企业要制造“神话”，制造相对封闭、隔离的环境，让员工景仰、慑服，其目的就在于，以相对低成本的方式，解决企业员工的诚信和信念问题，进而约束员工行为，形成具有预定的共同价值取向的人群，形成对自己有利的企业生态。
“科技型”企业文化“科技型”企业文化是指在企业中建立一种富有刻苦攻关、合作竞争气息的企业文化。这类文化适合于高科技中小企业和各类咨询策划公司。这些企业科研人员、管理人员较多，他们的基本素质较高，市场意识和竞争意识较强，能够适时地进行自我调整。同时，他们敢于竞争，奋发向上，喜欢快节奏，高压力的工作环境，“客观、公正、科学、效益”是他们追求的目标。因此，科技型企业要通过经常性地开展各种科技攻关、科技竞赛、销售竞赛、座谈交流以及富有活力和朝气的娱乐活动来体现企业文化的价值。“参与型”企业文化“参与”型企业文化就是指企业要营造一种民主和谐的管理氛围，让员工参与到企业管理当中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理。“参与型”企业文化建设的核心是放权管理，即大多数管理决策是由下层管理者或员工自己做出，下属有较大自由度，企业决策者愿意吸取并注意采纳下属意见。很多实例表明，“参与型”企业文化能够促进企业形成高度的团队精神，减少决策失误，保证企业持续平稳地发展。企业文化内涵丰富，外延广泛，没有所谓的统一模式可言，本文所提出的几种模式也仅供中小企业参考之用，显然，即使是在同一文化模式之下，也可以包含不同的内容。当前我国中小企业数量众多，成分复杂，规模不一，每个企业产生的历史根源也千差万别。因此，中小企业在建设企业文化时不要搞一刀切，更不要搞文化“复制”，必须结合企业的实际情况。
国内对企业文化的热衷程度，只要在互联网上GOOGLE一下就可见一斑，更别说各类的学术研讨活动与期刊杂志和漫天飞舞的广告宣传，二十一世纪初创建企业文化的话题与上世纪九十年代末ISO9000质量体系认证如同一辙，达到了白热化的程度，而最明显的是众说纷纭，各执一词，光是企业文化的定义就达到了160多种，至今没有一个统一的定义，这无疑给理解企业文化的涵义带来了困难。那么到底什么是企业文化呢？中国著名经济学家、清华大学魏杰教授认为，“所谓企业文化，就是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。”拆解这个定义，我们会发现，企业文化具备以下特点：企业文化对企业与员工的行为具有指导性与约束性；企业文化不仅作用于企业的整体行为，而且作用于员工的个体行为；企业文化是一种价值理念。这一定义意味着企业文化不仅影响着企业整体与员工个体行为的方向，而且影响着它们的行为方式，而之所以会影响是因为有一种价值理念的存在。这是一个比较准确而全面的学术定义。另外还有比较通俗的定义，如台湾宏基的老板施振荣先生认为，企业文化是员工的共同价值观，这一观点在企业界与管理界普遍存在，粗看似乎与魏教授的定义区别不大，实质上有着本质的区别。区别主要不在价值观与价值理念，从魏教授的定义看企业文化并不一定需要员工具有共同的价值观，关键在于存在这样一种指导和约束企业与员工行为的价值理念。因此，各个员工的价值观可以互不相同，但是必须围绕在一条主流的价值观周围，受其指导与约束，这个主流的价值观，就是价值理念。这样一来，这个主流的价值观就可以是个人的，如老板，可以是集体的，如决策层等，也可以是员工共同的。这个区别从深层次又影响着人们对企业文化其他方面的认知。
我们常说“企业好了，大家都好”，可是，到底怎样才叫“好”呢？当我们真的“好”的时候，我们又给过员工们什么？又给过员工们多少呢？我们常说“加加班，辛苦一下”，可是，除了几句期许的话，除了拍拍员工们的肩膀以示激励和倚重之外，我们还表示过什么呢？我们又考虑过自己正在压榨员工们与亲朋相聚的时间吗？我们还常说“要以公司为家”，可是，我们给过员工们家的温暖吗？我们履行过作为员工们的“家人”的责任吗？……说到这里，你或许已经忍不住嗤之以鼻，他们不过是我的下属，不过是一群打工的而已，干吗还要费劲心思去“讨好”他们？对了，你从未将员工们当作自己事业上的真正同盟，他们和你的关系还仅仅停留在老板与雇员、管理者和被管理者的层面上，你要做的就仅仅是想用一些权谋之术和画下一张张馅饼，让自己和员工们之间构筑起一道虚幻的朋友和家人的关系网，以让他们忠诚、忠诚再忠诚，付出、付出再付出而已。既然如此，员工们又有何理由要受你所谓的讲究集体利益、忠诚、吃苦和奉献之类的企业文化的蛊惑与驱使呢？我给了他们就业的岗位，给了他们锻炼的平台，给了他们聊以养家糊口的机会！这并不是什么好的理由，因为，在现实的政经及讲究双向择业的环境下，“东家不打，打西家”和“此处不留爷，自有留爷处”，也早已被我们这群老板及经理人逼成了员工们的口头禅。如果我们仅仅抱着前述思想的话，我们也难以留住那些高素质、高技能的人才。或许，你现在已经开始思考：建设优秀的企业文化难道需要考虑员工们的意志和兼顾员工们的利益？是的，当你准备构筑讲究学习和积极主动及其创新的文化时，就应该考虑自己是否给了员工们接受培养和提升素养的平台，自己在组织培训时，是否都得占据员工们的工作外时间？就应该考虑自己是否应该容允员工们犯错，并找到保持住笑脸鼓励和支持他们继续发挥主观能动性的办法？当你准备构筑精诚合作的团队文化时，就应该考虑如何让自己改掉总把自己凌驾在团队之上，不去遵守自己所推导的团队规则的“恶习”？就应该考虑如何找到放权和约束的尺度，让自己表现得更尊重和更信任员工一些？当你准备构筑讲究奉献的文化时，就应该考虑自己是否应该和员工们分享成功的经验，是否应该将员工们的所得和企业发展所带来的利益联系得更紧密一些？就应该考虑自己是否应该修订那些惩罚总大于奖励的制度，是否应该更守信诺、更及时地拿出一些实际行动来犒赏员工们的“好好干”？也许，你会说有些员工就是扶不上墙的烂泥，对一堆烂泥，有必要这么在乎他们、这么对他们好吗？你如果抱着这种思想，那我就有必要怀疑你建设人力资源部门及管理团队的眼光，那就有必要提醒你的是：你可能并不是仅仅把一些员工当着一堆烂泥，而是把所有的员工都当着时时准备负己的叛徒、充满惰性的懒鬼、贪婪的盗贼和不值一提的“下等人”。
