核心竞争力是企业生存之本，活下去才是硬道理。如果把核心竞争力说的粗俗一点，就是本事，市场经济最公平的体现就是要靠本事生存发展，一个人如果没本事，也能活几十年，但企业没本事，一天也活不下去；人再有本事，也活不过百余岁，但企业做的好，可以存在许多年。企业文化、激励约束机制和科学规范管理的结合，组成了核心竞争力，其中企业文化又是核心。有人觉得有没有企业文化，企业都一样赚钱，这点似乎没错，但有一点也很重要，就是活下去、发展起来的企业都是有文化的。不妨看看下面的数据，是国外有人对调查出的结果：这可能就是很多企业对企业文化趋之若莺的原因，然而在不少企业的企业文化建设中，还存在着这样的误区：误区之一：以人为本。老板们谈到自己企业的时候，常常会做一个假设：员工都是好员工。不过仔细想想，这怎么可能，员工来到企业，都有自己的利益和目的，有烧香的，就有拆庙的。以人为本这句话本身是对的，但它的实施要有一定的前提和条件，就是”人”要是合格称职的员工，企业要关心的是也同样关心企业的员工，彼此间是一种对等关系。衡量称职的员工有三信：有信仰，明白自己为何来到企业，目标是什么；有信用，所作所为要对得起拿到的工资，对得起公司；有信任，使得团队运作可以得到保证。在很多企业都可以看到这样一副对联，高高兴兴上班来，平平安安回家去，横批：以人为本，算得上绝对，但是有问题。高高兴兴上班来只能说明员工的工作比家务劳动更轻松，员工在单位一杯水，一支烟，一张报纸看半天，享受多于工作；平平安安下班去更有问题，员工上了一天班，和没干一样，没有任何疲劳和消耗。一个让员工高兴的企业，企业本身一定高兴不起来。企业不是慈善机构，企业的管理有必要让员工一天工作下来，感觉到疲惫，感觉到被剥削：早上一上班，就感到紧张，有点像北京的出租车司机，每天一睁眼，就想起欠了公司钱；下班时，累的两腿发软，在沙发上一歇就是半天，吃过饭后，马上又开始学习进行自我开发。
◆战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：企业尚未形成主导型文化氛围；企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。 如何以企业文化引领企业战略？ ■构筑共同愿景战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。愿景告诉人们“我们将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项修炼和学习型组织建设的核心要素之一。
企业文化理论自本世纪80年代被提出一来，企业文化受到空前的关注，并被提到了很高的高度——文化管理，这也使很多企业一时之间无法摆正企业文化和企业制度的关系，有的过于强调文化而疏于制度，有的过于强调制度而疏于文化，有的虽然两者并重但对其之间关系理得不顺，造成文化、制度两张皮而各行其道。显然，以上问题对企业短期或长远的发展来说是不利的，作为科学管理基础的企业制度和作为文化管理基础的企业文化对于一个企业而言都是必不可少的，企业应该正确摆正两者之间的关系。一、企业文化和企业制度统一协同的共生关系生物学中的共生是指不同种属按某种物质联系而生活在一起。而从一般意义上说，共生是指共生单元之间在一定的共生环境中按某种共生模式形成的关系。显然，我们可以把企业文化和企业制度看作两个共生单元，内外部影响因素视为共生环境，两者关系视为共生模式，企业文化和企业制度之间符合典型的共生关系，通过进一步研究和分析，我们认为它们之间是一种统一协同的共生关系。企业文化和企业制度的共生性企业文化和企业制度的共生性是指两者始终共存于企业发展过程之中的，两者之间并非简单的包含关系，而且不同发展阶段或环境下在企业管理中有着主次关系，并受企业内外部因素影响的特征。1、企业文化和企业制度出现先后的问题理论到实践而言，以制度为基础的科学管理早于80年代提出的文化管理，但不意味着之前文化不存在，早期文化论著主要来自企业实践的总结。企业文化理论的鼻祖之作，如威廉大内《Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战》、美国哈佛大学教授特雷斯·E.迪尔和美国麦肯锡管理咨询公司专家阿伦·A.肯尼迪合著的《企业文化—现代企业的精神支柱》等都是基于对于大量企业的研究后而提出的企业文化理论。
到代以后，管理的中心逐渐由物转向人。到了70年代，企业管理理论进入三论管理，管理的重点放在人和机器系统的协调控制上。到了80年代，由美国学者开始提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。总结起来，企业管理的发展阶段可以主要分为三大阶段：经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。这三大阶段反映了人类对于管理认识的侧重点及深化过程，特别是于人性的认识及提升，是管理发展的一项主要课题，所以第三阶段，文化管理阶段其实质是管理发展的必然要求，这无论在东方还是在西方，管理的本质及重点是围绕人性的管理是不变的主题，从这个角度出发，我们将文化管理的形式称为第三种管理模式，将它与经验管理和科学管理区别分开，以确立文化管理在管理模式进程中的重要地位。在本书中，我们所说的第三种管理模式主要是在中国企业管理范畴上进行讨论，暂时不涉及到其它国家的管理模式，因此第三种管理模式就是指在中国传统文化基础上，建立中国式的管理模式，这种管理模式是以企业文化战略为核心的公司战略和人力资源协同管理系统，也就是经盛强调的三环模式。“以我为主，博采众长”：中国式管理模式有没有中国式管理模式？这个问题要辩证分析，一方面，从管理科学来看，管理是一门科学，它看得见、摸得着、具体明确，无论是那一个国家，管理的基本职能无非就是计划、组织、实施、控制，这对于任何一个国家的管理定义来说基本都是一样的，全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理，所以从管理科学角度分析管理在全世界都一样。
