三、企业文化在企业制度管理中的渗透 ㈠充分尊重员工的合法“自我需要”，激发员工的“自我动力”。 首先从制度上对员工的合法利益给予充分保障。目前企业内部员工存在着较为严重的等级化现象，不少一线基层员工感觉工作最辛苦，待遇最低，所期望的“自我需要”长期得不到满足，对企业缺乏认同感和奉献精神。要解决这一问题，企业必须承认合法追求个人利益是员工的基本权利，是激励员工的必要前提，从制度上对员工个人利益予以充分保障，建立员工激励机制。在激励机制建立过程中，要真正关注员工个人的愿望，真诚地听取员工对工作报酬实现的条件、途径和方法的意见，充分尊重员工的合法个人利益，努力使企业利益与员工利益协调一致，使企业成为员工心目中真正认同的利益共同体。 其次要从管理上对员工的心理需求予以充分满足。对员工的激励过程，就是不断满足员工个人心理需求的过程。因此，在做好企业员工激励工作过程中，要更深入地研究员工的心理需求，尽力满足员工的心理需求。在设计员工激励方式时，应充分考虑员工的自信心、自爱心，在设计精神鼓励项目时，应充分考虑员工的期望值、荣誉感等等。 第三要创造适宜的工作环境以调动员工的创造力。创造好的工作环境和平等沟通的机会，使员工之间没有观念、资历、权位、等级、背景等方面的障碍而能实现自由交流，创造公平竞争的人际环境和企业氛围，使企业成为员工施展才能，实现自身价值、抱负和追求的广阔舞台，创造有利于个人发展的客观环境和条件，鼓励员工勤奋学习，不断更新知识，奋发进取。 ㈡实现企业文化与制度有机结合，激发员工的“超我动力”。 首先是建设富有时代特色的企业文化。随着市场竞争的加剧和员工个性的张扬，打破传统理念的框架，建设体现现代管理思想、富有鲜明时代特色并得到员工认同的行业企业文化，就显得尤为必要。
”实际情况确实如此。 文化复制最有效的方式，是制度的建立。制度是文化的载体，只有把文化的内核植于制度之中，并使制度得到强力推行，为人们所接受，文化的复制和移植才能成功。任何一个组织，都存在制度和人的双重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而这正是博弈的关键所在，制度的制定者，必须制定出一个能够为大多数遵守这个制度的人所接受的制度，同时又要在制度中体现企业文化的一致性。这是一个挑战。 这个挑战是必须要应对的。《基业长青》写道：“高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用一系列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识。”只有在“有形的机制”之下，灌输理念、强化意识才会有效。 经由制度复制文化，既有制度的刚性，又有文化的弹性。“实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人”（《从优秀到卓越》）。新制度的建立并不是原有制度的全部移植，看似截然相反的制度，有时却是一枚硬币互补的正反两面。比如海尔在国内批评员工，在美国则变为表扬员工，其实只是海尔文化和价值观的不同表现方式。 当华润啤酒并购和扩张时，有分析人士提出，华润啤酒面临的文化融合问题，是其重要的危机之一。而当时宁高宁先生想要告诉人们的是，在资本的光辉之外，华润具有着一个强势企业的战略设计和管理技术。 我的理解是，承载着企业文化内核的制度的建立，是战略设计和管理技术的用武之地和结果体现。（张玉阁）
这些说明脑内吗啡不仅对心灵领域有显著影响，与身体的反应也密切相关，它不仅仅产生快感，还能提高免疫力，增强记忆力，增加耐力等重要功能。脑内吗啡与脑波的关系：研究表明，脑内吗啡分泌出来时，大脑必定出现a波。产生α波最有效的方法就是静坐，静坐到一定时间，α波就随时产生，在产生α波时，脑内吗啡也同时产生；大脑产生β波时，脑内吗啡也同时消失。这说明α波和脑内吗啡的关系是成正比的，二者是同为一体关系。因此，经过训练，善于冥想，就能多快好省地产生α波，同时也就产生了脑内吗啡。当我们感到紧张、烦燥、不顺心时，这是体内所谓的努力逆转规律在作怪，造成这种现象的荷尔蒙就是肾上腺素，在这时如果进行利导思维，如静坐冥想，有意识地产生α波，脑内吗啡随时产生，大脑就被α波控制，意识和潜意识合而为一，可以在大脑的深层将迈向成功的积极设想具体化为行动的步骤。在这种状态下，可以有意识地控制意识，促使各种能力活性化。由于潜意识的意识化，精神感觉变得更加敏锐机灵，直觉和悟性也就变得睿智敏捷，从而使创造力得到充分发挥。保持脑能的三大要素：饮食：摄取优质蛋白质，消除多余脂肪，中和活性氧。运动：增强肌肉，保持肌肉不衰。冥想：宽松休息，中和紧张，利导思维。人的衰老与脑细胞的死亡有极大关系，促使脑细胞活性化，就能减低衰老。决定脑细胞存亡的是脑内吗啡，不断地分泌脑内吗啡，活化脑细胞，是脑能革命的重要一环。解放大脑=脑能革命脑能革命的全部意义就是：人类之所以能够在漫长的进化过程中与其他动物区别开来，关键在于智慧。而智慧的来源就是大脑。人类的大脑由于持续不断的革命而得到了智慧，别的动物则没有。大脑是个没有工人的工厂，制造人的思维。思维是人脑唯一的产品。
迪斯尼公司也从中获得丰厚的收益。这也是沟通机制创新的方式。与此相似的还有户外拓展训练及团队建设的培训项目。无论企业大小，无论何种处境，搭建务实的、制度化的企业文化平台都需要沟通机制的不断创新，并且制度的制定者和执行者均是人的主体，有效沟通制度的实现需要志同道合的一群精英在趋同的价值理念协调下主动地有计划有组织地进行，而且得到充分的监控。这里，我们并不是否定非正式舆论的存在及作用。而且上述的表述而将沟通机制的含义融合于正式制度及非正式制度之中。但显然，沟通渠道的创设不是用于员工娱乐的工具，而是围绕企业精神哲学的制度。如何灵活运用，使之沟通渠道既不成为窒息创意的官僚形式，又不能过于开放的消遣流俗，还能与非正式舆论有机结合？这便不是统一模块就能解决的，至少，沟通机制要与组织设计结合，与人力资源结合，有相关的岗位设置，赋予职能，专人操作；也需要企业强制力的实施。大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？同时，价值观念的归一并非要使一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，那是非常危险的现象。沟通机制创新的意义在于鼓励创新的企业文化。你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。让我们分享戴尔的一句话：能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
