但究竟什么是以人为本却很少有人说的清楚。常常人们把管理混乱叫做“人性化管理”，把犯过失不处理叫做“人性化”。其实这些都是对人性化管理的误读。我们说说什么是“人性”，人性就具备两方面“善”与“恶”。人性中的“恶”包括自私、不诚实、懒惰等等，管理就是要制约人性中的“恶”。人性中的“善”包括宽容、热情、勤奋等等，管理就是要宏扬人性中的“善”。
春节前，宴请公司高级管理层晚餐。席间，大家谈笑风生，围绕着公司一年来的变化这个话题，谈得兴致盎然。为了不使这顿晚餐太过工作化，我几次想扯开话题。然而每每都会被不由自主地拉回来。谈着谈着，我也不禁被大家的话题和兴致所感动，深切感受到这于一年前公司的“中心语言频道”已经发生了迥然不同的变化……语言是人类的特殊功能。人们的思想、信仰、价值观作为一种文化现象通过语言得以体现。企业，作为一个具有社会属性的个体，其独特的语言表现便是每个企业文化个性的生动体现。不难发现，任何一个企业的语言都是多姿多彩的，其中的主旋律则起关键作用，即所谓的“中心语言频道”。这个“中心语言频道”是指企业员工在上班期间的茶余饭后，自发地聚在一起闲聊时，以一种习惯性的交流方式表现出来的相对固定的话题倾向。走进某些企业，常常可以听到员工对于当天的生产质量、客户反馈、新品进度以及质量难题等，不时地在交流反馈，其中夹杂着路边新闻，家务轶事花絮等等，可以感觉到他们之间的交流是愉悦的，自然的，构成了企业的一道健康、和谐、向上的亮丽风景线；然而，也会遇到这样的企业：上班期间，员工们三五成群，说三道四，人前背后拨弄是是非非，对于公司则是牢骚满腹，但对于自己工作的分内事却又习惯于推三躲四，凡此种种，该是一道令人烦心的风景线……可见“中心语言频道”就是公司文化的风向标。作为管理者，要想办法调节好这个风向标，使其朝着企业期望的方向转换，成为公司发展的动力源和员工身心健康的营养素。就事论事，淡化“是非”之争员工来公司就是做事的，管理的奥妙就在于如何使员工确立对事情负责的态度，专注于手上的“活”，而非游离于“事”之外，在做“人”上下功夫。因此，管理者应该开宗明义,引导员工把“中心语言频道”集中到如何把事情做好上面来，怕就怕企业的语言在“人”的是非圈子里兜，使本来简单的事情复杂化，反而节外生枝、事倍功半。
如何让企业文化不成为空话，笑话？说简单也简单，就是让这些理念的每一句话都脚踏实地，不踩空。我在《价值观的起飞与落地》一书中用大量文字描述了价值观如何落地的问题，但是，价值观若要落地，在起飞阶段就应打好基础，也就是建立的文化理念具备落地的条件，企业文化的理念从提出时就不是空的、玄的，能够应用于管理，员工的每个职业行为都可以从这些理念中找到依据。例如效率理念，可以是“按时完成工作，日事日毕；以团队的方式完成个人无法单独完成的事；坚持知识和经验的共享；取长补短，做自己最擅长的事情，并不断丰富自己”。这句话很直白，很简单，但是可以给员工明确的指示，而且只要员工按这个理念去做，就可以节省时间，提高效率。如果不按时完成工作，无形中也耽误了其它员工的时间，影响整体工作效率，造成不必要的浪费。企业文化理念需要这样的实话。（王吉鹏）
东洋制果公司的“好丽友家族会议”，东洋证券公司的“青年理事会制度”等都是由企业的最高经营者直接听取员工意见和建议的制度，而东洋水泥公司的“一起向前运动”则是由工会自发组织发起的经营革新运动。 此外，韩国大多数成功企业在“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”这样一种信念指导下，积极培育劳资共同体意识和劳资和解气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利的进行，韩国众多的优秀企业都制定了诸如“修订福利制度”、“员工持股制度”、“对员工采取家庭成员式待遇”、“通过提供经营情报诱导员工参与企业经营”、“终生员工”等一系列制度，特别是许多优秀的中小企业常常将企业的经营状况向自己的员工公开，通过经营者与员工之间坚实的人际关系实现劳资和解。正因为有劳资间的相互信任，才克服了许许多多意想不到的经营危机。 鲜京集团把在劳资协商中能够提及的事项(工资、福利等)和不能提及的事项(经营决策权、人事权等)严格区分，分别采取不同的政策；同时公司还将经营状况向员工公开，培育了让工会自己判断企业经营能力的土壤，其结果遏制了因劳资纠纷而导致的经营损失。锦湖电器公司则规定每月召开一次的经营计划会议必须有工会代表参加，将公司所有的经营情况向员工全部公开，以排除劳资不信任的阴影，建立良好的相互信任关系，工会方面也自己分析公司每周的生产情况，积极向自己的会员说明企业的现状。“劳资不疑”的精神深深植根于企业内部，正是这种劳资和解的氛围有力地推动了韩国企业的发展。 构筑经营责任体制 韩国通过任用有能力的职业经理(专门经营者)，从而创立了经营责任体制，并培育了责任经营的风气，其主要的企业集团都建立了事业本部制，根据经营活动多元化的要求采用具备专门经营能力的经营者这一制度，有力地推动了企业的良性发展；专门行业的大企业则通过按产品组建事业部、将经营者分为管理主管和经营主管、按事业部实施独立资产等方式确立了经营责任体制。
