打胜这场战役的关键在“规范”和“执行”。 规范是对企业行为按企业所倡导的价值理念设计出规则，使之成为实践企业理念的范本，成为企业的模范。 再好的范本如果得不到很好的执行将是一堆废纸，因此提高执行力至关重要。 3） 创造企业行为文化，建立行为识别系统。 以全方位多层次的表层形象来反映深层的企业价值理念，对包括企业名称、标志、商标品牌、广告包装、员工仪表、企业环境、内部报刊的出版、对外宣传媒介的组合、企业文化体育设施建设等等，进行策划、创作、设计制作，形成具有鲜明个性和方向感、立体感的视觉识别系统。 这一战役的关键在“创造”。 创造，就是要有新的方案，新的方法，做出新的东西。因此对于企业形象文化，不是在原有的基础上设计，而是强调抛弃旧的，给人以耳目一新的感觉，显出全新形象。 这“三大战役”的胜利，企业文化的建设基本成功，下一步的工作就是如何更好的宣贯。良好的企业文化如果不能得到很好的贯彻就等于行同虚设。这是我对企业文化的一点心得体会，希望大家给出建议，让我们对中国企业的文化建设尽我们的微薄之力。
企业文化是不是扯蛋 ?我常想，企业与企业目的中间是一条直线，企业可以看见的一条直线，但企业不可以赤裸裸地奔这条直线，你必须象变戏法一般，要玩出许多障眼法，要在这条直线的左右绕来绕去，这绕来绕去的东西，就是企业文化；绕得好象企业不是企业，而是最富温情的慈善机构，这个企业的企业文化就成功了。一般来说，企业与企业文化的关系有以下几种，一是，如果你直奔企业目的，不忽左忽右云遮雾障地绕，就显得粗俗没有文化；二是，如果你绕得太起劲，绕得企业只剩文化而没有了企业，或者说忘了企业是干什么吃的，这样，企业也就拉倒了；三是，在一种情况下企业可以不用绕了，那就是这个企业的船要沉了的时候，它船都要沉了，它哪还有心思绕，这个时候它就急不可耐地撕下所有面纱，直奔主题而去了。 都说没有文化的企业是没有生命力的企业，这话我信。没有企业文化的企业是哄不了人或哄不了更多的人的企业，哄不了人或更多的人的企业，它怎么说也长久不了，长久不了，它哪里还有生命力？所以说，真正做企业的高手，他一定要懂得在做企业的同时，也要做企业文化。如同女人都要擦了粉才肯出街，企业也一样，企业的粉就是那企业文化。但粉擦得再多，老丑的女人还是老丑的女人，同样，用企业文化做幌子的企业，残酷惨烈还是残酷惨烈。这一点，年轻人看不出来。他去一个企业求职，他难免不被那个企业涂在脸上的粉所迷惑，他怀着一颗年轻的心，不染纤尘的纯真，一厢情愿的热望，投向这个企业的怀抱。企业老谋深算地用他做匕首和投枪，让他去冲锋陷阵，解决掉上司所想解决的人与事，日复一日，等到他真实了解了这个企业，真正看清楚了脂粉下企业的残酷和丑陋，他的热情就会降低减弱以至凝固，他的晴朗的天空，就会被事情的疑团遮蔽，这个时候，他也就理所当然地列在下岗和清理之列了。
这几句话就是做人做事的准则。这些准则越精练越好。越精练内涵越丰富，越精练越容易记住。如果你企业倡导“诚实对待每个人、诚实做好每件事”，那么，每天、每周或每月终了，你让每一位员工对照自查、自评、自省。首次违背了，自我改正，再次违背了，批评教育，三次违背了，清理走人。当然要求员工做到的，老板自己首先要做到。若能如此，没有制度，你的员工也能积极工作、认真负责，没有制度，你的企业依然能够活力四射，后劲十足。企业文化与企业与生俱来，企业文化伴随企业成长。积极向上的企业文化才能保证企业健康成长，病态的企业文化必定导致企业夭折。如果想等到企业成长之后再来建设企业文化，就可能为时已晚。特别是功利性强的企业，创业初期，为了达成目的，不择手段，员工养成了投机取巧、独立作战的习惯，再回过头来想建设诚实经营、团结合作的企业文化就很困难了。正像人有“三岁看大、七岁看老”之说一样，一个企业创业初期的小格局已定，后来的发展往往不甚了了。即使侥幸成功，往往只能昙花一现，风光很难延续。被人们称之为“暴发户”的企业无不如此。和你的员工讨论企业主张什么、反对什么、支持什么、打击什么，然后用大家喜闻乐见的语言精练地表述出来，所有成员遵照执行、定期对照检查，并严格处理破坏者，这就是创业期企业文化建设的内容。
每种企业文化的背后都有一个核心价值观。核心价值观需要一个次序，价值观的考量要在冲突中才能辨认清楚。比如“义”和“利”的取舍，只有在冲突状态下，才能决定是舍义取利，还是舍利取义。在愿景沟通中，要尽量使大家对愿景使命、价值观和企业精神的理解达到一致。 企业文化变革是件大事，为此公司专门制订了一本指南，指南结合了企业的实践，为每个员工更好地理解和实现企业愿景作出指导。推广企业文化最关键的是要和经营目标要挂钩，并要落实到每个人的行为上。 行 动 企业文化变革并不是喊口号、做样子、发册子，要有行动上的落实。在企业组织体系的框架内，将愿景和价值观、战略目标关联起来，在关联的过程中不断检验、执行。所以，核心理念的价值观有一个核心体系和应用体系。有了这个体系以后，要检查所有的规章制度、流程，是不是聚焦于核心理念。愿景有可分解性，核心价值观却是不可以拆分的。企业从组织结构、招聘，到评估、文化的继承性，最终要转化到每一天的决策和行为上。所以，变革成功最重要的因素和最大障碍，均来自于管理者自身。 变革，第一要变的就是管理者。管理者作为表率，要在三个方面身体力行： 第一，管理者要引领变革，以积极的心态投入到这场变化，并且带领员工加入变革； 第二，要为经营业绩变革。管理者对公司承诺的要通过考核系统考察，承诺的经营目标必须兑现； 第三，要为超越自己变革。最关键的一点，是要不断地否定自己和超越自己，这是对管理者的要求。 企业文化变革的行动纲领，我们称之为“321”。“3”是指三大改造——改造学习、改造组织、改造流程。除此之外还有一个“金鹰”工程，其核心理念是评价和激励，具体做法是挑选100名高层后备，组成一个训练营，进行为期一年的培训，通过各种组合的培养方式，对中层干部进行培养。
