坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉——“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。 用知识的眼光看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，世界500强企业还十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家企业中，已有40％的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。凡是优秀的企业，他们都选定了自己的一种模式，而这一种模式都与公司的战略发展和文化一致。 一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和积极和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大，立于不败之地的沃土。
二是企业文化建设的资源不足。由于企业文化建设在我国的研究和推广时间较短，企业文化建设的研究机构、权威部门、专业人才、典型成功案例等等资源非常有限，以及投入资金少等各种原因，成为企业文化建设的主要制约因素。 三是对企业文化的宣传力度不足。我们的企业从军队生产型到企业经营型，由计划经济到市场经济，无论是经营模式还是管理方式都发生了深刻的变化，企业文化经历着岁月的积淀越渐深厚和丰富，企业文化的多元化趋势更显突出。这需要我们进行提炼、宣传，把它转化为每个员工的自觉行为。 建设先进企业文化，给企业插上文化的翅膀 1、对企业现有文化进行诊断，明确企业文化建设的根本方向。企业文化的存在是不以人的意志为转移的，无论企业是否刻意建设企业文化，企业存在一定时间后，自然会形成某种文化，既然有积极的也有消极的。先期诊断的关键是在对企业战略和改革进行清晰描述的基础上，找出实现战略的成功因素，通过对企业现有文化进行梳理、筛选和评价，澄清现有文化积淀中哪些与经营战略和改革的方向一致，哪些与此相矛盾，哪些目前还短缺，对文化家底进行清理和盘点，明确企业文化建设的根本目标。 2、高度提炼，准确表述，构筑特色理念体系。核心理念是统帅企业的最高理念，是企业员工集体行为取向的统一反映。企业文化建设的切入点是形成自己明确的理念体系，包括企业目标、理想信念、经营方针、企业作风、企业价值观等一系列观念、意识的主流文化层。企业理念的提炼必须以企业文化先期诊断为基础和前提，以企业发展的现实阶段为背景，以企业战略和改革发展的既定目标为参照，突出自身特色，建立与自己行业特征、产品市场、组织结构等相适应的个性文化，引导员工和社会公众在众多企业和产品中加以认识和识别。
如何应对企业文化的变革？在现在的商业气氛下，企业文化变动就如同它们的CEO更换袜子那么频繁。企业文化的变化速度常常快的让人喘不过气来，只有很大的跨国公司的企业文化才可能逐渐变革。文化的改变并不是容易的，而且在某种程度上还会带来伤害——尤其是在改变的很快、改变的范围很广的情况下。但是一个公司总是要让它的内在文化适应它的企业活动。因此，管理人员的任务就是致力于文化的变革并鼓励开发团队也这么做。 企业文化的改变在相当大的程度上是现代劳动力的混合。我们常常把企业文化的变革和周围世界发生的改变相混淆，其实这两者在两个方面是截然不同的。普遍意义的文化变革总的来说是许多力量综合的结果，没有实际的指挥手。而企业文化的变革是有意识的，带有特定的目标和意图。企业文化的变革是因为公司高层中有人看出文化变革的需要并找到变革的方向，然后运用力量来向这个方向推动文化变革。 另一种明显的区别是：我们周围世界的文化改变是一个自低向上的现象，是由绝大多数人推动的，而企业文化的改变则是一个自顶向下的过程。 企业文化变革的需要 中管理层的改组，只有受到该文化影响的人认为需要改变并确实这么做了，文化才可以真正改变。无论是自顶向下还是自低向上，企业文化的改变并不是一件用备忘录就可以搞定的事。 那就使得你成为一个生产线管理员，一个控制者。看到企业文化需要变革并做出决定的人需要你和与其他管理人员去实现企业文化的变革。所以，你的第一个任务就是思考变革的原因，以及为变革你可以做些什么。 Enabling就是与所设计的所有事务。这个概念就是修改工作环境，使得开始新的过程、行为、和信息传递管道变得更加简单。
因此构成企业文化基石的因素很多，而这些因素也从不同角度和用不同的方式对企业文化的形成与提升产生影响。 一、越是民族的就越是世界的 中国企业在塑造企业文化时，经常会遇到这样的茅盾，企业文化的基调是以传统文化为主还是以现代文化为主，也就是说是以创新为主还是以传统为主。这时我们要考虑的问题就是文化是怎么选择和融合的，通常要注意两个方面的问题，一是一般低位的文化向高位文化趋同，二是文化的融合必需是不同文化在深层次上有相适合的文化内容。 正如上面所分析的，在企业文化基石模型中，民族文化是影响它的最重要因素，因为一个人从出生开始所接受到的教育、所处的生活环境以及语言其它方面都受到当地民族文化的深刻影响。企业文化作为一种管理现象是既定于文化的氛围之中，脱离民族文化的企业文化是不可能被人们接受的，因为它与他们从小至今所倡导和理解的文化相违背。 无论是哪种管理职能，它都是根植于文化之中，我们可以借鉴其它优秀的管理经验，但却不能够模仿或者抄袭，因为管理无定势，只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容，才能创造出适合中国国情的管理模式。每一个民族都有自己的文化模式，民族的发展历史、传统观念、价值观念、语言行为等都是独一无二的，正如世界上不可能有两片相同的叶子一样，民族文化也是不可能重复的，所以民族文化的多样性也决定了企业文化的多样性，就管理模式来说，美国式的管理和日本的管理就有很大区别，但这两者之间并不能说那一个最好，适合就是最好的，这是无数管理和企业总结出来的经验。日本的企业文化崇尚集体主义，注重认同感和归属感，形成了一种和谐和家庭式的管理氛围。
