中国企业家一般都会秉持“勤俭治家”的古训来发展企业，但很少能够像韩国三星那样认识到“富余员工是创造不朽消费力”的重要条件。韩国三星能够一直致力于培养女性就业，就是为了让更多的家庭富裕起来，从而保证韩国社会能够产生巨大的消费力。在这一点上，中国只有很少的企业家认识到这一点。甚至有不少的企业采用违法手段，通过肆意延长工作时间、加强劳动强度、雇佣童工、降低用工健康安全保障、采用严格的罚款制度、延后支付工资等制度来降低在人工上的成本。（笔者在福建、广东、浙江等地都工作过，对于一些工人工作了一年半载结果一分钱都没有拿到的事情时有耳闻，且已经达到了见怪不怪的地步）。贫穷的员工只会造成拼价格的市场环境。 中国的企业家应该认识到，造成目前这种状况的不是一两个企业家造成的，而是一批企业家（甚至是绝大多数企业家）所造成的。改变这一现象，需要中国企业家的共同努力。 在这一点上中国的大企业应该向迪斯尼学习，该企业对他的上游供应商有着一套十分严格的评估筛选体系，凡是那些在用工上（如雇佣童工）有着违法行为的，他都不会将其纳入到供应商之列（但据说这一套筛选体系在中国实施有一定的“打折”，关键原因是如果坚持的话，他将会在中国找不到供应商）。 三、 文化缺失是造成外来企业对中国文化漠视的重要原因。 为什么在麦当劳的广告中，中国消费者会“下跪求折扣”？麦当劳在主观上是不会故意来“侮辱中国消费者”的，他在认识到“中国人喜欢折扣”这一事实上来出了这条广告创意，最终还是说他的味美。但他为什么会忽视“下跪”在中国人看来具有侮辱性呢？ 笔者认为在这里更为深层次的反应了国人的本土文化缺失。我想问有多少位20岁以下的年轻人知道“二十四孝”的（这在台湾是国文教育中必学的）？又有多少30岁以下的人完整的读过“三字经”的？ 在中国经济进入世界一体化的进程中，中国人在文化的包容性上体现了无比的优势，但对于传统本土文化的抛弃已经达到了让人寒心的地步。
竞争的压力还不止于此。在国内，彩色显像管厂有11家左右，其中好几家都是前述世界巨头在国内的独资或合资企业，纯国有的企业只有彩虹一家；彩虹地处内陆，既不享受中外合资的优惠政策，周边环境又相对闭塞，还不利于产品的出口，因为别的企业都地处港口城市，而将产品总量的1/4用于出口的彩虹则必须承担从内陆到港口的运输费用，对于成本竞争极为不利；近几年电视机的激烈价格战有目共睹，作为电视机供应商的显像管行业也不可能幸免，市场价格大幅下滑：原来21英寸彩管现汇离厂价960元，现在不到380元，而且还是6个月承兑的到厂价，也就是说：为客户把产品运送到厂里，还要8个月甚至更长时间以后才能拿到钱；与此同时，传统的彩色显像管，也正在被平板显示、液晶显示等挤占市场。在这种多重压力之下，彩虹高层肩负的不仅是国有资产保值增值的重担，更要保证2万多名员工的生活无虞。怎么才能做到？彩虹一直想寻找一个途径，一个符合实际的途径。他们的第一认识是：靠愿景——质量最好、成本最低。马金泉说：全世界彩色显像管的年产量是1.5亿支，我们的产量才是其中的1/15，如果我们能够做到质量最好、成本最低的话，就应该是彩虹的产品先卖完之后，才轮到别人的产品，那么我们当然不惧怕竞争。质量最好、成本最低——这是个人人都想要达到的愿景，问题在于，靠什么做到？怎样实现美好的愿景？彩虹当时想到的是：靠人才，高素质的人才。有一流人才就有一流企业。于是，彩虹引入了培训学习机制，致力于成为学习型组织，逐步提高员工的各项素质。正是在学习的过程中，从中外优秀的管理理念与实践中，彩虹渐渐发现了文化的重要性。马金泉认为：企业的发展分为三个阶段：经营产品、经营品牌、经营文化。
2、这是由企业文化的导向作用所决定的 文化具有很强的导向作用，改革、创新与发展是我国目前大部分企业的主旋律，在这个过程中，优秀的文化可以引导改革创新，成为改革创新的号角。为了保证企业文化能够对企业的改革、创新和发展具有导向作用，企业在文化建设过程中，不仅需要注意继承，更需要讲究创新，只有创造出新的文化理念，才能发挥企业文化的导向功能，引导员工思想观念的转变，引导企业改革创新的推进。 二、如何充分继承和有效创新 1、对现有企业文化进行系统调研和评估 企业文化是企业全体员工在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、团体意识和行为规范的总和，企业文化包括理念文化、制度文化、行为文化和物质文化。对企业文化的调研必须系统全面，应该分别对理念文化、制度文化、行为文化和物质文化进行深入调研，系统分析，客观评估。明确哪些是优秀的文化，符合企业未来发展需要；哪些是过时的文化，对企业未来发展起阻碍作用。 2、充分继承优秀文化 对优秀文化的继承首先要从理念开始，要对优秀的理念进行充分的继承；其次是继承优秀的制度文化，再次是行为文化，最后才是物质文化。在继承过程中，必须注意理念文化、制度文化、行为文化和物质文化的匹配和有机结合问题。在很多情况，四者之间是相互矛盾，而不是有机结合的。这种情况下，必须对四部分单独继承，而不是组合继承，把有矛盾冲突的都丢掉。比如，公司倡导的理念与所制定的制度之间不相吻合，存在明显冲突，在继承的时候不能简单把这样的理念和制度同时丢掉，而是应该对两者分别进行分析，分别看是否对企业未来的发展有促进作用，只要有促进作用，就应该保留下来，没有促进作用的就丢掉。
也许只有通过这样严格的考验，才会秤出你到底有几斤几两。才会把你的不足给提炼出来。所以说与其说招聘是一道坎，还不如说它是指引你在正确的道路中不断前进的一盏明灯。俗话说：真金不怕火炼，能者居上。只有经得住考验，才会从诸多竞争者中脱颖而出，这充分体现了惠普对人的尊重。优秀的人才渴望不断地迎接挑战，不断地超越自我，而美国企业更需要优秀的人才。（其实，在民主、自由的国家文化熏陶下，崇尚个人能力的展现，这一点也是美国民族文化的精髓。）讲到惠普的管理者与下属的关系时，则更是美国民族文化的深刻写照。惠普要求其管理者要8分管人，2分管事。管理者主要的工作要放在分配下属工作任务、聆听下属的意见和培训下属中来，而不是充当工作的实施者。这样就充分给予了下属自主发挥的空间，同时也给了下属展现个人能力的机会。正是美国文化的精髓。关于这点，欧洲的企业则次之；中国的企业再次之；韩日台企业再次之。讲到惠普的薪酬结构设计时，乍一看，都是说如何比较科学合理的设计有吸引力、能够留住优秀的人才的薪酬结构体系，似乎跟美国民族文化靠不上边，但实则不然：美国在民主、自由的国家文化熏陶下，崇尚个人能力的体现，崇尚能者居上。正因为如此，所以惠普在设计薪酬结构导向时，无不把留住优秀的人才作为基点，并且每一个薪资级别的晋升都是基于你能力提升之上的，很少考虑年龄因素，这一点是非常值得称道的。当然，美国文化崇尚民主、自由，并不是说他们不讲法制。相反，美国是目前世界上法制最健全的国家之一。他们正是通过科学的法制来维护他们的人权，维护民主、自由的国家民族文化。与之相呼应的美国的企业文化也崇尚“人性化”，但它是建立在完善的企业管理制度上的“人性化”，这一点从文章中也能够细细得以体现。
