而做企业的艰难，和登山又是不同的。最后，是分配机制造成了低贡献（相比其收入）员工的沉淀。最初我们觉得一个简单的计费系统就已足够。所以，管理者学些现代经营手法，参考些国外企业家的经验是非常重要的。在经营规模和质量上早已超越索尼和松下的丰田汽车总裁，竟然阅读一个名不见转的中国人的书，并向其董事们推荐，而且在电视上向读者公开推荐。经过不断地、反复地对于先进的宣传，并配合恰当的物质奖励，使价值观成为企业所有成员自觉遵循的一种习惯和思维方式，一个积极向上的企业文化也就形成了。组长不叫组长叫Leader，满屋 子中国人，还全得起个洋名。那么到底登珠峰和做企业有什么关系。企业创业时，灵活是第一位的。为什么最大年龄的人登顶了还安全回来了。不要盲信商业机构的炒作搞企业管理的人，有很多烦恼，对此我深有体会。董明珠：对。华为常务副总裁徐直军企业数据成为新时期的数字石油。比如小小的时尚编辑、旅游编辑，虽然月薪不到一万，但是优越感爆棚，仿佛跻身上层白领。这就是垃圾企业文化给你洗脑造成的 假象。举个例子：一个土鳖公司，一个月只给你开5000块钱，但是这个土鳖公司的写字楼设在了CBD，邮件文件夹杂了一些英文，会有一台咖啡机（hrefs194运营成本在国外野鸡 大学留学时带回国的），公司里有一些时尚达人，经常组织KTV，工作快节奏。移动互联网的发展让企业成为无边界企业。假设有这么一个典型企业，根据“帕累托定律”，20%的员工为一个企业创造80%的价值。同样地，企业在开通社会化媒体账号前也要做好基本的媒体规划和运营规划。既然拓展训练有助于培养团队合作精神，可为啥不去马尔代夫拓展去呢。头衔的廉价化现在已经轮到首席了。“这一与客户有关的职位要在整个企业范围建立协作，尤其因为客户不是从一个个竖井来感知企业的。把公司包装得跟欧美企业似的，嘴上动不动就什么硅 谷文化，创新思想……其实干的都是人力外包的低端工作。企业管理者应该正确理解和掌 握这种博弈方可。本土VS. 国际企业应该首先确定自己是本土化。所以企业应该尊重和关注英雄，尤其在 企业发展不稳定之阶段。我记得著名管理专家劳克斯曾经说过：量化和定性是企业应该应用的，量化的未必好，定性的未必不好，关键是看 我们要强调什么和关注什么。阿米巴实际上是一种对项目效益简易快速的测量手段。那么巴菲特说谎了吗。本田汽车和京瓷尽管未遇危机，但已泯然众企矣，这四家企业的创始人就是全球尽知的日本四大“经营之神”。按理说，经营之神们的著述和理论，首先应该在他们言传身教过的部下产生效果的，那为什么他们自己的企业会变成这个样子呢。
主持人：因为格力的文化。验证业务模式：从1000万到3000万美元现在，你要把注意力转向业务模式。建立平台，并让它拥有生机勃勃的生态系统，这实际上就相当于向人们展示你的企业将如何达到10亿美元级别。验证思路：从零到100万美元有了正确的思路，种子轮融资一般能让你获得100万美元资金。最终，企业整体懒散，形成文化。突然，电车司机发现右侧有一条侧轨，侧轨上有2个工人在施工，那么电车司机是否应该牺牲右侧的2个人来换取那注定要死的5个工人的生命呢。没事儿总整这没用的干什么玩意。
圣诞节也是搞得无比隆重，弄个大酒会，员工咬着牙拼命出把血，在淘宝买身礼服，全部衣着 光鲜。而留给自己的是过度消耗的青春，几件破职业套装、礼服，几个破咖啡杯，还有银行里那可怜的存款。验证行业：从1亿到3亿美元在这个节点，你的公司已经完成规模化。他们看上了你的客户群体和营销，看上了你的大批销售人员，并且希望通过这些销售人员来扩展他们的业务范围。
