管理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理“管理者”的人。因此，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
作为一个领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想。仅仅培训，催生不了领导力《中外管理》：在您看来，面对国际竞争环境，中国企业在培养领导力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的错误？李建志：确实有，但我更愿意称之为不足。中国企业往往只重视培训这个阶段，比如说两周或是一个月的培训，结束之后却没有后续工作。但是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做一些回顾，看他们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善。这需要一种企业文化，它能创造这种学习和实践的环境。管理大师彼得?圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功——学习型组织。为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学习、更新和反思。如果中国企业在培训的设计中有这种连续性的思维方式，就能在领导力培养上有所收获。再有一点就是，在企业里参加培训的人，往往不是一把手。这些人常常觉得：培训之后最欠缺的，是一把手对他们的支持。我们都知道，一把手的态度将直接影响到高级经理人领导力的发展。而这，又涉及到企业文化。有什么文化，就有什么领导人《中外管理》：我们常说企业文化是领导人文化，那塑造您所说的这种学习文化，需要领导人具备一种什么样的态度？究竟两者谁是第一推动力？李建志：譬如说开放的态度，对创新接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。
面对着企业文化的种种理论和新的模式，百凸做了十余年的企业文化研究居然不知道企业文化是什么东东了，看来百凸老矣，比当年的廉颇都不如了，所以今天在这里先不说企业文化了，就说说这半夜鸡叫的故事吧。话说山西某煤炭集团，先是推行六害死，继而推广了质量管理体系，随后推行了企业文化建设再者就是咕哝玄虚地闹出了一个所谓的什么“军事化管理对接”，一时间晕头转向，不知所以了。至从企业文化这个模式流入中国大大小小的企业后，企业文化就成了企业家的尚方宝剑，好象就连包老人家的“龙，虎，狗”头铡都逊色了很多。上铡贪官，下办刁民，所向披靡了。企业文化成了企业家的面子和形象。企业文化在企业改革阶段不仅有顾命似乎还有诰命的功能。看来现在高素质的企业家对员工的管理还真有一套呢。读过书的人都应该还记得高玉宝笔下的周扒皮吧，那个满脸沾着鸡粪的地主老财，那个恶毒叫人想起来都想踢自己两脚了。实在不敢叫人恭维。一想到半夜的鸡叫就能想起万恶的旧社会，而且深恶痛绝之心绝对是油然而生。如果说现在再有半夜鸡叫的事情发生，是不是就可恶到了人神共愤的地步了呢？而就在前不久，笔者听说了这样一个掌故，之所以说他是掌故，因为内容的真实性有待考证。所以就只能说是掌故，还有另外一个原因则是因为新版半夜鸡叫的故事发生在行业企业文化先进单位，所以呢对这个事情的定性还是比较慎重点更合乎情理。“综采一队的员工，他们每天在井下的工作时间基本上都能达到12个小时之多，可见劳动强度之大。上下午四点班的员工，起码要凌晨3点多才能从井下起来，洗涮好之后回到宿舍绝对已经是四点多，甚至手慢的员工要等整理到四点半。可就是六点整，一线工人才刚刚刚进了宿舍钻进被卧，还没有完进入梦乡，催人的哨声就会把你从睡梦中惊醒。
企业在此时具有主观能动性，但并不是说可以凭空建设‘优秀企业文化’。”这一观点比较容易让人们接受，指出了企业文化的固有性、积累性与发展规律，对时下企业文化的浮夸之风泼点冷水，是具有积极的社会意义与现实意义，同时应该指出，对于“背景”之说，刘先生是站在一个企业发展过程中的剖立面来说的，而对于企业文化由总结而来，实质上隐含着两种涵义，一个就是，企业文化从抽象到具体是由人们通过总结与提炼的方式突显的，另一个是，企业文化的发展是逐步积累的。通过对以上分析，我总结认为，企业文化是企业与生俱有的，不断发展变化的，指导与约束企业整体以及员工行为的价值理念。研究企业文化的关键在于促使这种内在的价值理念更加直接、明晰地突显出来，用以结合企业的生存与发展环境，判断与企业生存发展战略或目标的符合性，从而推动企业文化与生存发展目标之间的相互磨合与调整，最终使企业走上可持续性发展的道路。换句话说，企业文化就是一个企业的思维模式，研究企业文化的目的在于准确地表达出这种思维模式，用于判断这种思维模式是否与企业的发展目标相匹配，从而便于思维模式的持续完善与发展，保障企业可持续性发展目标的实现。
