黄飞举例，影响员工行为的并不仅仅是工资，“很重要的一点是观念，而员工的观念就是企业文化要解决的问题之一”。他认为价值观、道德观和主体观三个基本要素组成了企业文化的核心内容。“比如员工为什么来这个企业，这是价值观。员工在工作中的关系如何，这是道德观。员工的主人翁意识涉及到主体观”，在黄飞看来，企业文化为企业创造价值的过程，就是解决这三个基本要素所含的许多问题的过程。“企业文化的作用，基本上在于优化资金、技术、人力三者之间的关系，而老板们并不知道企业文化的这个核心价值，总是想着在加薪、罚款、制度改善、改善设备上动脑筋，这不能不说是对企业文化的误读”，黄飞担心，民营企业家过多依靠“薪酬文化”以及对技术的崇拜会导致企业发展观的失衡。黄飞最终解释了他所倡导的“企业文化的资本化运营”的效益内涵：“我之所以强调企业文化，就是要让企业家明白，从企业文化角度看问题可以发挥它的效益，这种效益可以体现在对企业人力资源水平、部门之间的关系、企业形象乃至财务指标———最终体现在成本降低、利润增加上。”采访后记连日来，不少企业家纷纷与《民营经济报》等有关机构联系，希望能够请黄飞先生就“企业文化的资本化经营”的具体问题进行深入讲解，为企业提供更多的帮助。而记者也了解到，有关机构也正在积极准备策划接下来的“广东民营企业经营管理系列论坛”，黄飞先生有望再次向企业家详细阐述他独到的企业文化观。
同时从提升服务品位入手，大力提倡亲情介入和换位思考，组织全行开展大讨论，弘扬诚信、合规、尽职等职业价值理念，切实提高文明规范服务水平。最大限度地吸引员工参与到企业文化建设中来，还能够保护好员工的积极性和创造力，充分发挥他们的聪明才智和首创精神，达到企业发现人才、培养人才和合理使用人才的目的，进一步提高企业文化的建设水平，不断增强企业的竞争能力和发展后劲，更好地实现企业的经营管理目标，推进企业健康而全面的发展。
相传日本庆长年间，军阀割据，如中国历史中的春秋战国时期。枭雄四起的乱世中有一股以德川家康为首的势力最为强大，在德川幕府中有一个叫小林的谋士，为德川家立下了显赫的战功，甚至可以说，德川家能拥有现在这样强大的势力和小林的贡献是分不开的。这让小林家乡的军阀很不满，于是将小林的家人全部抓起来，欲迫使小林离开德川幕府。忠孝难以两全，小林决定离开。离开前他用五日五夜赶写出治国、用兵之道100余卷，后德川家康用此道治国行兵披靡于天下。从那个时候起，日本就形成了一种传承文化，如今在日本的企业中前辈带晚辈，老人带新人，即使因急事匆忙调离工作岗位，不能传带新人，也会留下工作日志共新人学习。从日本人常挂在嘴边的“前辈”、“请多指教”等常用语就可以看出日本人的传承观念已经形成了文化。日本的这种传承文化使他们的经济飞速发展，因为后来人不必浪费时间与精力重复去走前辈走过的老路，只要继承、发扬即可，这样便大大地提高了发展速度。日本二战后能够在如此短的时间内跃居世界经济第二的位置，与其不走重复路的传承文化有着重要的关系。西方一些经济发达国家也十分推崇这种传承理念并纷纷将这种传承文化导入自己的公司。而在中国企业中还没有形成良好的传承文化，甚至我们对传承这个概念都很模糊。中国有几句民间俗语代表了绝大多数人的观念：“教会徒弟，饿死师父”“宁舍千金，不舍一技”等，这种观念从古代一直延续至今，也因此致使很多优秀的技能失传。因为这个原因，中国的很多企业形成了企业要维持正常经营就离不开某个人的奇怪现象，离开后，企业就无法运转或出现倒退，一些高技术行业的企业更是如此，而一般性企业中因为一个人的离开而导致管理混乱、工作交接断档的情况也很多。
并购是企业扩张的一种重要形式。从理论上讲，我们可以将并购分为业务并购和管理并购两个层面。业务并购就是以内部化的交易代替市场交易，实现一体化和规模经济。管理并购则是不同交易组织体之间的管理功能整合，目的是减少交易成本和实现范围经济。管理并购又可以分为组织架构整合、人力资源整合和企业文化整合。在经济全球化背景下，随着我国企业参与国际并购高潮的到来，并购时文化漠视带来的弊端日趋明显。如何走出文化漠视误区成了企业成功并购的当务之急！并购前的文化漠视在评价潜在的并购计划时，目标公司和收购公司之间潜在的文化冲突是一个最容易被忽略的问题，因此并购过程中尽职调查时对目标公司的文化调查往往不充分。收购团队将精力锁定在对目标公司财务状况的调查和并购后生产一体化方面的研究，但根据KPMG年的研究，在增加成功合并可能性的6项交易前活动中，解决文化问题占了相当大的比重。因此，在尽职调查过程中对企业文化进行研究是至关重要的，收购方必须要了解被收购方在资本要求、资产、领导方式背后的理念，发现两家公司价值观的共同之处。企业文化问题之所以在收购层次占据重要作用是因为公司是由个人和个人的团体组成的，对于任何并购的成功或者失败，人的因素起着至关重要的作用。对于收购团队来说，他需要思考是文化整合还是文化控制，文化控制意味着让收购公司的文化去控制目标公司的文化，这在一般情况下是匪夷所思的，因为让一个有着完全不同工作方式的组织和员工突然按照另外一种他完全不了解甚至不认同的工作方式去工作是不切实际的。文化整合也必须解决是用收购公司文化作为母文化整合目标公司文化还是将目标公司文化和收购公司文化作为平等的文化平台来取长补短。但在尽职调查阶段获取目标公司具体的文化内涵是非常困难，这是因为文化是一种思维模式，一种群体竞争意识，从局外人的角度去理解目标公司的文化是有相当大的难度的。
