员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软，出于这种目的而设计的绩效考核制度，我一直认为是先天不足后天畸形。第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。在很多人力资源经理的心目中，完美的绩效考核体系包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。这种现象在军队当中普遍存在，在“营利性组织”的企业当中又何尝不是如此。” 这并非是将军的无情，而是反映了一个残酷的事实：作为军队的首领，在很多时候他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具。那么，组织绩效的划分就类似于人体内部系统的划分，系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。绩效的学术概念有三种：绩效是员工的行为过程;绩效是员工的工作结果;绩效是员工的行为过程和结果的结合。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。
同时因为施工队自负安全责任，自行处理医疗和赔偿问题，公司除了质安经理的汇报之外，很难获知安全事故的真实情况，给公司的安全管理造成了极大的不利影响。当然，看到这个帖子的朋友，希望是真诚的对绩效感兴趣，能怀着探讨和相互学习的态度去看待，我不会说我说的就是对的，但是，绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当，那么艺术和技术的最大区别是什么?技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有标准，没有正确和错误之分，只有符不符合审美观，人的审美观不同，对不同艺术品的认同也会不同，就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，考核制度也是不同的，如果您是反理论派，或许我这篇文章并不适合你。其实从我个人的角度来讲，首先，我不建议将考勤纳为考核指标，因为它对企业组织绩效无直接影响，或是没有明确的驱动作。如何评价正负激励这个度呢。让我不禁想起学生时代那句：考考考，老师的法宝，分分分学生的命根。辞退不称职员工。这个时候，单纯依靠给人以压力——如罚款或者扣发绩效奖金——是无法解决根本问题的。为什么会这样呢。员工本人则是绩效管理工作真正的主人。第一在实施绩效管理启动大会时，将绩效分工阐述清楚。员工本人所需要做的有以下几点：与经理一同制定关键绩效指标。
从目的上来说，反馈机制与绩效审查制度存在着一致性，表现在： 都是为了激励高效能的行为方式。人才对话可以发生在任何时间，也可以是新绩效计划的一部分。关于绩效考核的量化问题，有人极端地认为，不能量化就无法考核，无法考核就无法管理。而人力资源部的考核地位和调查行为，往往会激怒各部门，从而形成对立，甚至会引起广大员工的极大反感，造成沟通困难甚至无法沟通，严重削弱了人力资源管理其他模块的作用——由于抵触的存在，人力资源部其他管理职能的作用受到了极大的限制。本文指出了绩效管理实施中的几个误区。事前考核目标引导，事中考核目标追求，事后考核目标对照和分析，形成行为链条。实行该项绩效工资体系后，绩效工资中位值元大于其绩效工资基准总额为元。问题绩效结果只是用来算算工资与奖金。胜任力评估与心理测量和绩效考核的联系 心理与行为既截然不同，但又必不可分。企业在导入绩效考核时遇到的真正的问题是什么。但推行绩效考核之后，对工伤事故的汇报基本上就没有了。绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。笔者从四个层面对绩效管理理论与技术的假设前提进行简单分析。其次重视和发挥直线经理在绩效考核过程中的重要作用，采用上级直接考核下属的方式，而不是过于强调或人为夸大人力资源部的作用。绩效考核自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。检讨员工绩效提升状况。
