企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而存在的经济文化，反应的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标的行为规则及习惯。先进的企业文化，它必然会深刻地影响着所有成员的思想、意志和行为，像呼吸一样促进组织自然新陈代谢，像血液一样渗透到团队的骨子里，真正成为企业的行动指南。可以说，卓越的企业，必然有已经成形的先进企业文化体系；没有先进企业文化体系的支持，肯定不可能成为卓越的企业。有人以为，企业文化就是指已经文本化的一系列文件及规范化的形象元素。譬如，上个世纪九十年代，国内很多企业就开始了引入CIS设计，统一了VI、BI、MI等元素，充分地体现在了很多与公司相关的产品、内外部宣传资料以及厂区的规划、包装和设计等方面，当然也会涉及到对员工的常年教育与培训。我们认为，国内企业与现代国际企业最大的差距，依然在于管理，而不是技术和资金等。基于这一原因，也直接导致了本土轰轰烈烈的企业文化建设演变成“形象工程”，仅仅停留于表面，成为一种“洋气”的摆设。实际上，企业文化体系由“精神层、制度层、行为层和物质层”等四个部分组成，前面的理解，只是讲到了企业文化的皮毛。在我们看来，企业文化最核心的内容主要集中于“精神层”，它包括“企业使命、企业远景、核心价值观、经营哲学、管理理念”等，后面的“制度层、行为层和物质层”都是围绕着“精神层”服务，保证“精神层”能够很好地引导企业的健康发展。那么，要让企业文化在国内企业里产生真正的作用并体现其应有价值，需要注意做好哪些方面呢？一、先进企业文化建设，需要老板高度重视，但注意不要将企业文化演变为“老板个人文化”或“独裁文化”。我们应该不断对现有的企业文化元素进行梳理和提炼，同时也要不断引进外部智慧资源和启发内部资源资源。
据统计，目前全市拥有中国驰名商标9枚，中国名牌15块，居全省各地市之首。越来越多的泉州品牌在中央电视台黄金时段登台亮相。这从一个侧面反映了我市民营企业家品牌意识的迅速觉醒和品牌经营水平的不断提高。然而有专家指出，泉州不少民营企业过多地注重自身品牌的外在包装，而严重轻视、忽略了其品牌文化内涵的维护和提升，这样往往导致该品牌在未来的竞争中有可能被动摇。泉州市总工会副主席张惠评在谈到企业品牌文化经营时就一针见血地指出，“品牌”二字，应该以“品”为先，只有品质第一，才有“牌”字可言。现在很多企业策划都只是侧重于对外营销方面，而缺乏对品牌内在的建构和充实，这实际上是本末倒置的危险现象。家族式的人才管理企业文化的一项重要内容就是人才资源的培育。泉州的民营企业在成长壮大的过程中，大多走的是家族式管理这条路。不少民企老板认为，家族的忠诚度更有利于其对企业的有效管理。因此，不少民营企业家在员工管理上较多采用了家长式管理，管理层多以自己家族的人为主。虽然许多民营企业不惜高薪聘请外来优秀人才参与自己企业的经营管理，但并没有真正放权给这些外来的高级管理人员，权力仍然牢牢地掌控在企业老板手中。有些外来“白领”在公司里有时候还明显感受到来自老板家族其他成员的监视和干扰。使得这些外来人才在感到自身才干得不到施展后不得不纷纷出走。泉州市民营企业家研究院院长闫树全先生指出，这种狭隘的人力资源管理模式，直接导致的结果是，员工没有归宿感和安全感，表现为缺乏进取心和献身精神。而这恰恰是一个企业精神缺失、严重缺少凝聚力的突出表现。
企业文化这样一个大的课题，要想真正成为一家之言，此道之难，难于上青天。但是企业文化就他本身的定位，时局要求他势必要成为一家之言。因为企业文他所负担的功能已经完全被人妖化，在一定程度上，企业文化成了金刚不坏之躯，无所不能了。另外还有不同的声音：企业文化是花瓶，是形式，更是舶来的垃圾。但是市场经济体制下的国有，民营企业，企业文化的实际情况却并不是我们所想象的那么乐观，当然也不是我们所想象的那样邋遢，企业文化本身的魅力已经开始在企业的运营中开始发挥着他不可替代的作用。当然企业文化真正意义上要得到全员的认识，得到企业管理的融洽接纳需要一个过程，这个过程无疑就是企业由传统的制度管理，经验管理到文化管理的一个升华。至于这个路到底有多长，需要怎么走完全取决于企业家对企业文化的认识和企业内部对企业文化的重视，直截了当地说就是企业人对企业文化的一个再认识。企业文化在新时期的企业运营中背负的使命显然是沉重的甚至有几份不堪，但是前面的路只有两条，一条是过痨死，最终夭折；一条则是生机焕发，把企业做大做强。１.企业文化的属性企业文化的属性，本人在小作《企业文化在企业中是具有身理属性的》中提到过：观点明了即企业文化是企业的头颅，制度和管理则是企业的左右手。我们先不要把属性这样一个问题归咎与企业的规模和企业的机体上，因为企业无论大小都存在着他的决策机构，生产机构，后勤机构，销售机构，售后服务机构，宣传机构和服务机构，而最终需要又文字变化成决策力执行力的必须一个规范的文化模式，那么在企业中产生的这种文化形式，我们是否可以不容置疑地将其定位成企业文化？答案是肯定的。企业文化他不仅是书面上的企业的共同行为规范，价值体系，战略目标，文化背景，共同的理想，更深层次的意义上来说，企业文化是有指导战略全局的行动方针。
由于转型时期一些规则已不再发挥作用，因此可以进行一些大胆的文化变革。有一个公司的首席行政总监雇用了一位咨询员，其职责就是可以任何时候在公司任何地方出没，专门问些“天真”甚至“风马牛不相及”的问题，如“为什么这样做？”“这有什么用？”或“如果取消这个部门，公司会受损吗？甚至不会有人注意到吧？”用提倡新价值观的活动冲击公司。如英国航空公司举办了一连串有关顾客服务和对服务型企业进行管理的员工会议。虽然这些活动是以培训的形式举办的，但实际上是对牢固的旧文化进行正面攻击。利用象征性行为埋葬旧文化，强调新文化。象征性行为寓意深远，许多得力的领导都能很巧妙地运用这些行为。据称，原克莱斯勒公司董事长兼变革领导者李·艾柯卡就曾抓住了这样一个机会。克莱斯勒的工人为答谢他在变革过程中所作的贡献，凑钱为他买了件礼物，当然是克莱斯勒汽车了。礼物定于在一装配工厂的午间动员会上移交。首先，装配厂厂长作了简短的发言，然后将车间内一辆熠熠生辉的黑色克莱斯勒车的钥匙交给艾柯卡。艾柯卡看了看钥匙和汽车，说：“我不能接受这辆车。”工厂里骚动起来。厂长也一下子愣住了，他说：“可是，先生，你必须接受它，这是件礼物。”“我可以接受一辆车。”艾柯卡说：“不过，请给我一辆刚从生产线下来的车。”马上所有的人都恍然大悟，公司生产的每辆车都应该达到可以赠送给董事长的标准。创造一个关键的载体群来推动新的价值观。如果员工曾是旧文化的无声载体，现在必须成为新文化的有声载体。为了提倡高科技企业所需的领先文化，英特尔公司的首席行政总监AndyGrove对经理们说：“如果在过去两周，没能挑战老板，你就没有好好工作。”采取君王式的方式。只要强制推行某种企业所需的文化即可。
