在这样一种格局之下，企业家应该主动承担起历史赋予的光荣使命，自行或在咨询专家、企业文化专家的辅助之下，去抵制世俗主义力量并重建一种反世俗的、非拜物主义的企业价值体系。后现代基层民主文化与权力范式转变现代性并没有创造真正的民主，它的历史功绩只是拉开了民主舞台的宽大的帷幕。因此巨型现代公司在其看似完美无缺的治理结构中，基层员工只是可有可无的角色。现代性对个人主义的高度张扬以及对男性霸权的极端迷恋，使之在权力范式方面与传统王权思想相比并没有本质的改变。如果说传统王权思想是建立在君权神授的基础之上，那么，现代权力观念则是建立在人本主义的基础之上。人本主义所导致的自恋情结以及个人主义，使得现代权力范式带有更多的癫狂或非理性色彩。从某种角度来说，现代性并没有祛除信仰，而是把信仰的对象由神圣之物转变为世俗之物，转变为人本身——对于权力把持者而言，就是转变为对自己个人的崇拜。现代公司文化正是受到了现代权力范式的辖制。在自我迷恋的企业权力场中，权力把持者——老板、董事长或CEO，从内心深处缺少对基层员工乃至高层经理的尊重。因此他们所炮制的企业文化本质上是一种绥靖术，本质上都是为维护自己的权力服务的。因此在现代公司中缺少真正的基层民主不是某一个人的错误，而是文化和权力范式本身的所存在的痼疾。改变这种状况惟有通过后现代基层民主文化的导入。这是一项艰巨的历史任务。后现代民主的产生归根结底是现代理性主义大厦崩溃的结果，理性主义大厦的崩溃同时也导致了家长制文化的式微，但真正意义上的后家长制文化并没有随着古典主义的没落而产生。后家长制是在经过了启蒙时代的“人本主义”和“现代”之后而产生的。作为一种集体无意识或文化积淀，家长制文化直到今天的后现代时期，还根深蒂固地存在于许多企业经营者的灵魂深处。
这一思想对斯密影响很大。历史学家们猜测，魁奈是在斯密的《国富论》出版不久前逝世的，若非如此，斯密本来会在书中题献词时把它献给魁奈的。引录这一篇文章的主要意义在于说明WTO给中国带来了真正的改革开放，而中国的企业也必须相应地在体制和管理上创新与到位；也就是如何深造中国自己的企业文化。几乎当前中国的经理人们都一致认为西方的企业管理无论在思想或方法上都是先进的，都是一流的，因此要加快地引进和吸收，这种心态和需要可说是基本正确，所谓知己知彼，百战百胜。但是遗憾的是，我发现目前大部分经理人既不真正的知彼，更对己无知万分；他们多半只是人云亦云，一窝蜂地追逐时髦，而学习西方企业管理，对自己企业真正的内需或稀缺却茫然无措。这就是我引录此文的主要目的：给中国企来上一堂知己知彼的文化课程。为了提供一个更深刻的印象，再引录一段我的朋友刘永佶所着的《中国文化现代化》一书中的精辟之言：中国古代文化的先进性，在文艺复兴及其以后的欧洲人那里，是明显地感觉到了。一股中国热似潮水般冲击着欧洲大陆：一个全盘华化论的思路，对欧洲的社会变革起到了巨大的促动。从十五、六世纪，处于文艺复兴时期的欧洲人，意识到仅仅复兴古希腊、古罗马的文化是不够的，还必须引进当时世界上最先进的中国文化。那时的耶苏教会们虽然被派往中国传教，但他们的主要作用，不是将上帝普照中华大地，而是将中国文化与制度倒流入欧洲。十七世纪，欧洲教会围绕中国礼仪问题的争论，极大地推动了中国文化在欧洲的传播，与此同时，中国文物与特产大量贩运到欧洲，促成了所谓罗柯柯文化运动，以及遍及整个欧洲的中国热并在十八世纪前半期达到高潮。法国著名学者艾田蒲在其《中国之欧洲》一书中，详细地论述了中国文化对欧洲近代历史的促进作用：中国思想的发现给欧洲，尤其是法国那些梦想使自己的国家摆脱暴政和僧侣统治的人提供了论据。
其实很简单，从员工接触公司的第一天、见到的第一个人起，他实际就在感受公司的文化了。面视时有没有人热情接待，考官的态度，进入公司后主管和同事是否真心帮助他，是否让他感觉到公司的温馨，这些还都是初步和浅层次的文化融合。当他在公司工作了一段时间，业务开始熟悉，就会深刻体会到公司的流程、制度、规范、考核、激励机制等等，这些是企业文化的深层次表现形式，也会使他逐步形成自己对文化的理解。公司只有在这些环节上都体现出“以人为本”，才能让员工认同。三、企业文化要让员工“自己做”。1．先“品尝”文化。文化塑造的关键是让员工改变观念，按照企业文化的要求行动起来。人都有惰性或者叫惯性，都不愿意改变，要改变这种情况，除了要积极进行沟通和培训外，重要的是必须让员工行动起来，即使是带一定强制性的，但必须按照要求做，也就是进行“文化体验”。我们建议在体验时，要能够给员工一些利益，轻松的沟通环境、更加灵活的激励机制、发些小礼品、有鼓舞性的庆典活动，这些细节可以让员工在实际工作中感受到文化的力量，好比是我们在促销中的“尝一尝”。2．其次是体会和感悟，总结和提升。很多企业的老总都有这样的感觉，每天从早忙到晚，不停的讨论、计划和协调，但好像都在做下属应该做的活，根本没有时间静下心来思考企业的战略、文化、团队建设这些至关重要的问题。对于企业管理者来说，只是让员工“尝一尝”是不够的，还要结合自己的工作和生活，对文化进行感悟，找到自己的差距和不足，让大家通过研讨和交流说出文化的“味道”。企业领导要在组织中推行学习的文化，经常与下属沟通和交流。在这里，我们借助中国“禅学”的思想，强调文化要去“悟”，就是要定期进行反思和感悟。
唯一不变的是变化本身。变是绝对的，不变是相对的，哲学的基本命题所有人都不陌生。但做为一个企业的基本文化理念，是变还是不变，如何变，变什么，现实中却仍然是个问题。我们接触和服务的多家大型企业，领导层对文化的重视与日俱增，但近来却频频听到具体文化工作部门的抱怨和困惑。集中的问题有三：搞运动。一个领导一个思想，随着领导层的更迭，企业的文化理念口号也随之变化，有时领导层调整频繁，文化理念、工作思路也如走马灯似变幻无常。没有长期规划，难以形成持续积淀，干部员工深受其累，无所适从。部门化。文化管理成了文化工作部门的事，绩效导向的整体氛围下，从上到下，更愿关注与绩效提升直接相关的业务工作，文化宣贯文化管理被边缘化，抽象上重视，现实中忽略。文化管理单纯成了文化工作部门的任务，难以推动，流于形式，雷声大雨点小。两张皮。文化理念与制度建设不统一，不匹配，不同步。文化软约束不能与制度硬约束有机结合，制度建设过程中不能体现文化导向，文化建设中不能以制度形式固化。说得与做得不一样，甚至相互矛盾。使得所宣贯的文化理念，在员工心中难以有公信力和权威感。这些问题的存在，势必会让文化工作形式化、表面化、功利化。尤其是文化理念的朝令夕改，对企业文化的建设与管理，伤害很大，影响深远。有必要在理论上、实践上深入探讨，寻找到适合中国企业体制特征的，切实可行的操作办法与运行策略。众所周知，企业文化的理念体系通常可分为两个层次：核心理念与应用理念。核心理念即企业的核心价值观和共同愿景，是指导企业成长的基本哲学和灵魂。应用理念是在核心理念基础上延伸出的，在各个业务领域的运用和表现，如市场理念、人才理念、服务理念等等。核心理念决定了一个企业精神层面的基本基因，决定了一个企业的社会属性和团队个性。
