企业文化越来越多的被提起，如何打造企业文化也被越来越多的企业所关注，在进行企业文化导入的过程中，多数企业都忽视了一个非常关键的问题，就是导入企业文化的目的是什么。企业在树立自身企业文化时最容易犯的错误是一种对外的文化，既做给他人看的一种虚假文化，这种文化更多的被当成营销的一种手段，另外一种是口头文化，就是让企业文化不断的流于口头，但在实际行动中却没有丝毫文化的影子。企业文化实际上是目标、价值、信念和行为规范的综合，是企业行为的基本核心和指导思想，仅仅流于企业文化表面上的概念而忽略其核心价值，那么企业文化对企业没有丝毫的帮助。我们可以发现，那些备受推崇的企业，其企业文化也往往广为传颂，而这些企业之所以能够成功，就在于将企业文化作为其行动的准则来执行，例如海尔的核心文化是创新，这种创新并非单纯指在产品上的创新，还包括观念、战略、组织、技术和市场，而海尔正是将依照创新精神不断的行动，才成为世界知名企业。类似的企业文化我们经常可以在其他企业身上看到，但这些企业并没有像成为拥有海尔一样影响力的企业，关键则在没有彻底的执行。企业文化是企业的核心精神，行动力是其关键。就像一个人一样，大多数人会有心口不一的情形发生，对一件事能够有准确的判断，但缺乏行动力，企业与此类似，相信大多数企业都明白企业文化的重要性，之所以无法将其彻底贯彻下去，就是缺乏执行力和行动力。企业常作的是对员工和外界的宣导、铺垫，使其仅仅流于表面。要想让企业文化发挥出最大的作用，就要对自己的企业文化有着信仰般的忠诚。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，淘宝网作为国内电子商务的领头羊，在频频创造奇迹的时候，仍然因为客户服务太差，在年会中被痛批，原因就是过于关注淘宝的发展而忽略了企业文化中所体现的“客户第一”原则，这也是为什么阿里巴巴能够不断发展、在客户群体中有极高忠诚度的原因。
零项修炼对于深造当代中国企业文化有其立竿见影的实效，是因为它具足了以下的功能：零项修炼的造心培训，能够开发智慧、激发全能、唤醒直觉、创新无限，从而树立企业家的管理之本，在融合西方管理科学的基础上全面提升到位。零项修炼在分析当前企业培训趋势的前提下，超越了美国心理直觉培训，第五项修炼以及风行全球的脑能开发训等。第一次将中国唐宋以来禅文化的教育方法转化为现代的培训项目。零项修炼采用启发顿悟法，配合中国禅文化、毛泽东思想、日本企业精神以及现代物理与禅等思想方法的传授，从而提高企业家的领导与创新能力。零项修炼的实效：学员的身心得到真正的休息、直觉的领悟、思辨方法的超越、管理艺术的升华以及发掘潜在危机和内在不足能力的提高。世界一流的企业是在管理文化和方法上有所突破和创新的企业；世界一流的经济强国是在管理理论和管理思想上有所突破和创新的国家。零项修炼正是这么一个平台，这么一个为当代中国企业创造多快好省、心甘情愿，为人民服务的企业文化的平台。零项修炼是脑能革命的终极目标：一颗优秀的大脑能够带动一万人的认同行为。大脑并不比一个柚子大多少，也许比一棵生菜要小一些，可以轻易地放在手掌上，通常不到3镑重，但它比世界上最强的电脑还要强上几万倍。大脑被称为迷人的织造术，其复杂和美丽的程度在世间万物中无与伦比，而我们每个人都有一个。人们用各种手段激发脑能成长，这个成长过程，就是脑能进化。我们每个人大脑中都至少有7个不同的智力中心，但大多数人只开发了这一潜能的一小部分。脑能革命就是要全部开发那些还没有被开发到的潜能区，进而为那些创世论者和进化论者提供反思和觉醒的根据。用脑能进化自我，是现代人最为实用的信仰。头脑强人，头脑强国。
企业文化是什么？你不需要知道得太复杂。但你至少要知道：企业文化包括两个部分，内在的部分是价值观，外在的部分是价值观的表现形式。价值观的是核心，表现形式是外壳。价值观是本，表现形式是末。企业在文化上最常犯的错误，就是本末倒置。比如，成功建立过企业文化的公司容易渐渐忘“本”，而把“末”、把表现形式当成了企业文化的核心来坚守。蓝色巨人IBM就犯过这个错误——IBM创始人汤姆沃森要求员工穿正装，表示对客户的尊重。久而久之，员工把着装正式、规范当作了企业文化——尊重客户。被请来拯救IBM的郭士纳发现：一方面，其实客户自己已经很少穿西装和白衬衣了；另一方面，IBM曾经高品质的客户服务只是在装样子。郭士纳冒天下之大不韪，废除了已经成为IBM图腾的着装规范。在当时引起了轩然大波的郭士纳看在，他只是回到了沃森的本意：尊重你的客户，选择合适着装。又比如，一些企业在向成功企业学习文化时，先不学“本”，而是学“末”。中国许多企业在推行因美国通用电器公司提倡而出名的强制排名来进行绩效考核。其实，采取什么方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深层次的原因；这些问题不解决，换什么方式耶没用。其实韦尔奇说得很清楚，强制排名之所以能在通用电气有效发挥作用，“是因为我们花了十年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”韦尔奇斩钉截铁的说：“我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”有了强制排名，不一定就有了绩效文化。就好像，大家都穿西装的IBM，并不一定有尊重客户的文化。
因此，我们中的每一个人都在戴着文化的眼镜的条件下我们如何看待世界：我们接受的是什麽，和拒绝的是什麽什麽是我们认为是对的和错的什麽是我们称做普通和什麽是那些规范之外的东西，等等这影响到日常管理的互动，和决定了管理人员设置目标，提供反馈，主持会议，做决定，雇用或提拔员工和代表的方式。因为文化的项目很可能是在不同的文化中是不同的，管理人员们很可能碰到的是误解，阻力，甚至是敌意，如果他们试图执行他们的正常做事方式在不同的文化环境里。这是信任和结果都开始下降。
