企业价值观塑造方法及原则包括
价值体系不仅要有时代特征、行业特征，更要有企业特征和企业家群体的个性，因此它不能从书本上抄写，它只能从企业自身的实践、企业家群体的实践中提炼出来。运用企业理念传达组织的价值观，动员和鼓励所有员工为实现组织目标而努力是一项重要的领导任务。要实现这一目标，必须遵循以下指导原则：
1.共同参与。
公司领导应发动管理层和全体员工对公司价值观和价值体系进行详细的定义，员工讨论得越充分，价值观内容就越细致，员工就越能准确地把握公司的要求，以及公司需要努力的方向。能让大家思考以下几个问题：公司领导和员工的价值取向状况如何?哪一个对公司有价值?公司应该具备哪些价值观?公司全体员工价值观的一致性是不可能轻易达成的，让大家一起参与讨论，制定公司价值观，一旦建立了共享价值观，其意义和作用是巨大的。公司内部价值观关系是一种客观关系，它会自发地控制公司的历史和员工的思想。
2.真正反映长远目标。
概念的真实性和公司的连续性比概念的内容更重要。企业价值观的确定应该真正反映企业的长远目标，具有内在的一致性，从而引导和激励每个人。通用电的长远目标是：在我们服务的每个市场上，要成为数一数二的企业，并对企业进行改革，具有小企业的一般速度和活力。而且它的核心理念强调创新，强调个人——通过科技和创新来提高生活质量，个人责任和机会—这与它的长远目标完全一致。
3.激励人心。
归纳企业共有价值观或价值观体系，不能用生硬的概念和术语来表达，而应由领导作为一幅生动具体的蓝图(愿景)，使所有员工都有认识和想象的空间。不同的表达方式，不同的激励效果。唯有把员工团结在为企业愿景奋斗的过程中，才能使员工深刻理解、认同和内化企业价值观。
4.注意关键驱动因素。
企业经营的行业、经营范围、产品特征等是影响价值观特征的重要因素。例如，服务行业应体现服务周到的特点，提倡顾客至上，一切为顾客服务的价值观的IT行业应体现强烈、乐观、进取心强等特点，以追求卓越为核心价值观。
公司外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等因素对公司成员的思想意识和行为的影响，如社会传统文化，对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力有很大的影响，当代社会环境对金钱和事业的基本看法，也会影响公司成员的情绪。公司雇员的特点，如成员的知识结构、年龄搭配和性格成熟，其不同类型的组合方式会影响公司的核心价值选择。每个人在进入公司成为公司的一员之前，大多形成了自己的价值观，个人的价值观与公司的价值观是融为一体、互补的，或者是互斥的，这些关系错综复杂，影响着公司的价值观是否能被每个成员所接受。公司成员在公司中的地位和周围人之间的关系也很重要，影响力大，人际关系好的成员对公司文化的形成的影响也很大。假如他们接受了公司的价值观，就会带动一批员工去接受。
5.平衡点在哪里呢?
企业作为经济组织，如何处理利润反映了不同的价值观:利润是企业的最高目标，还是利润是企业满足客户需求，为社会做出贡献的报酬。当客户利益与企业利润发生冲突时，企业如何选择无疑取决于企业的价值观。
6.坚持灌输。
这是对企业领导的要求。对于一些与企业价值观体系背离的员工来说，这不是一蹴而就的，而是一个逐步教育的过程。对于领导者灌输卓越的价值观来说，没有机会是无关紧要的，没有讲坛是无关紧要的，没有听众是幼稚可笑的。杰克·韦尔奇在创造数一数二的GE时，不厌其烦地重复人群的观点。
7.简单易懂的语言。
价值观可以用不同的方法陈述，但必须简单、清晰、直接、有力。宝洁注重产品质量和诚信管理的价值观，这是这样阐述的:如果你不能制造一个纯粹的产品，做其他的事情，甚至敲石头。。对于员工和客户来说，IBM倡导给每个员工充分的考虑，花很多时间让客户满意。沃尔玛的第一个价值也很清楚:(我们把)客户放在前面..如果你不为客户服务或者不支持为客户服务的人，那么我们就不需要你了。
8.行为转换。
如果价值观不成为实际行动，那只是一个空洞的口号。如果没有人执行，就没有人相信。一定要树立一个符合共享价值观的真实榜样和英雄，领导带头学习，以身作则。带头执行可以说服普通员工，引导他们按照核心价值观的要求行事。长期来看，公司的核心价值观可以内化为每个员工的个人价值观，进一步习俗化。这时，价值观管理的作用可以最大限度地发挥。
企业应该塑造什么样的价值观
1.大家一起参与提炼企业的价值观。
企业领导应该引导管理层和所有员工集思广益，详细定义企业价值观和价值体系。员工讨论得越充分，价值观的内容就越详细，员工就越能准确把握领导和企业的要求，以及他们需要努力的方向。
我们可以思考以下问题:企业领导和员工的价值取向是什么?哪些对企业有价值?企业应该有什么样的价值观?企业所有员工价值观的一致性是不可能轻易实现的。让大家一起参与讨论，提炼企业价值观。一旦建立了共享价值观，就很容易被员工接受和认可。企业内部价值观关系是客观关系，会自发控制企业历史和员工思想。
2.确保价值观正确反映企业的长远目标。
既然价值观是企业文化的核心，对企业的长远发展起着重要的作用，那么价值观的真实性和企业行为的连续性就比价值观的内容更重要。企业价值观的确定应该真正反映公司的长远目标，具有内在的一致性，从而引导和激励每个人。通用电气的长远目标是:在我们服务的每个市场中，我们应该成为最好的公司，改革公司有小企业的一般速度和活力。其核心理念强调创新，强调个人——科技创新，提高生活质量，个人责任和机会——与其长远目标完全一致。
3.价值观要激励人心。
归纳企业共有价值观或价值观体系，不能用生硬的概念和术语来表达，而应由领导作为一幅生动具体的蓝图(愿景)，使所有员工都有认识和想象的空间。不同的表达方式，不同的激励效果。唯有把员工团结在为企业愿景奋斗的过程中，才能使员工深刻理解、认同和内化企业价值观。
4.注重价值观和变化的关键驱动因素。
企业经营的行业、经营范围、产品特征等是影响价值观特征的重要因素。例如，服务行业应体现服务周到的特点，提倡顾客至上，一切为顾客服务的价值观的IT行业应体现强烈、乐观、进取心强等特点，以追求卓越为核心价值观。
公司的外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等因素对企业成员的思想意识和行为的影响，如社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力有很大影响，现代社会环境对金钱和事业的基本看法也会影响企业成员的感情。
公司员工的特点，如知识结构、年龄搭配和性格成熟格成熟，不同类型的组合会影响企业核心价值观的选择。大多数人在进入企业成为企业成员之前就形成了自己的价值观。个人价值观与企业价值观融为一体，互补或互斥。这些关系复杂，影响企业价值观能否被每个成员接受。企业成员在企业中的地位和与周围人的关系也很重要。影响力大、人际关系好的成员对企业文化的形成起着重要的作用。如果他们接受企业价值观，可能会带动一批员工，有利于企业价值观被所有员工接受。
5.明确选择。
企业作为经济组织，如何处理利润反映了不同的价值观:利润是企业的最高目标，还是利润是企业满足客户需求，为社会做出贡献的报酬。当客户利益与企业利润发生冲突时，企业如何选择无疑取决于企业的价值观。
事实上，我们会遇到三种不同的类型：
以自己为中心，以金钱为半径的金钱商文化
以金钱为中心，以服务为半径的贤商文化
以服务为中心，以社会为半径的圣商文化。
可想而知，当企业利润与客户甚至社会或公共利益发生冲突时，他们的选择是什么?
以上三种类型并非绝对的，企业在起步阶段可能会更加注重利润——钱商文化，随着企业的发展、规模的扩大和品牌的积累，企业家的视野、胸怀、抱负都会发生变化，这并不排除一些企业会朝着贤商、圣商的方向发展。在这一点上，价值观是一个开放的体系。而且企业在塑造价值观时要把握好一点：明确自己所属的类型或所处的发展阶段，明确自己目前的选择——你的价值观取向是什么，没有必要为了好看，好听，好传播而硬把自己武装成贤商甚至圣商。
6.坚持灌输。
这是对企业领导的要求。对于一些与企业价值观体系背离的员工来说，这不是一蹴而就的，而是一个逐步教育的过程。对于领导者来说，向下属和员工灌输优秀的价值观是微不足道的，没有讲坛是无关紧要的，没有听众是幼稚可笑的。
7.确保使用简单易懂的语言。
价值观可以用不同的方法陈述，但必须简单、清晰、直接、有力。宝洁注重产品质量和诚信管理的价值观，这是这样阐述的:如果你不能制造一个纯粹的产品，做其他的事情，甚至敲石头。IBM倡导员工和客户给每个员工充分的考虑，花很多时间让客户满意。沃尔玛的第一个价值也很清楚:(我们把)客户放在前面...如果你不为客户服务或者不支持为客户服务的人，那么我们就不需要你了。
8.确保价值观的所有要素都能正确转化为行动。
如果价值观不成为实际行动，那只是一个空洞的口号。如果没有人执行，就没有人相信。一定要树立一个符合共享价值观的真实榜样和英雄，领导带头学习，以身作则。带头执行可以说服普通员工，引导他们按照核心价值观的要求行事。长期来看，公司的核心价值观可以内化为每个员工的个人价值观，进一步习俗化。这时，价值观对管理的作用可以最大化。
