简单明了的渠道服务和技术服务对用户来说意味着低获得门槛，对企业来说则意味着一种竞争力。如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略对于小企业，尤其是处于初创阶段的企业，企业文化的主导因素主要来自于企业的创始人本身，他的文化深度和经营哲学的成熟度决定了企业文化的深度，他对企业的影响力占很大比重，有时候甚至会达到他的成败就决定了企业的成败地步。可以说，创始人是一个刚走上创业之路上的企业的灵魂，但不是最终的企业灵魂；如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略。案例1：王鹏使上海海联的价值观人格化企业创建者是企业的中坚力量，集中体现企业的价值观企业文化。上海海联润滑材料科技有限公司董事长王鹏使海联的价值观人格化。虽然已过70，但王鹏仍然奔跑在二次创业的第一线上，他是企业员工学习的榜样，他的行为已成为企业员工仿效的行为规范。海联企业的经营决策方式和决策行为主要来自王鹏，王鹏是上海海联企业经营的主角。海联企业在创业初期，以王鹏为核心的海联决策集体将“卓越品质、服务周到、科技创新、设备先进”的企业核心文化思想全面导入公司各项科研、生产、经营活动中，现在其规模和评定手段达到了国内大中型润滑油调合厂的水平。案例2：尹子郡“无为”思想成就杨凌无为科技集团文化是多元化的，因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“商海儒将”杨凌无为科技集团总裁尹子郡就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了杨凌无为科技集团之中，将中国古老的传统文化成功地注入现代企业文化之中，用无为思想搏击商海，用无为理念教导员工，使杨凌无为科技形成特有的“和商文化”。
他们的工作办法、他们对员工的把握是企业文化推动的关键环节。咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化建设工程全面实施、保证到位的基本条件。二、领导小组企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸步难行。企业文化不是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，而是企业老总的一项“重中之重”的必修课。所以我们根据众多企业企业文化建设的经验，在“四个同心圆”模型中的第二层设立企业文化领导小组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的主要领导人组成。企业文化领导小组是企业文化建设的协调者和推动者。因为企业文化建设是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源等五大资源，这些都需要企业领导人的协调与配合。企业文化领导小组主要是为了更好的使组织与顾问公司的项目部进行协调和沟通而成立的，参与项目的内容比较少。同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的理解，也很难使企业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业的文化、影响企业的文化，比如万科集团的《万科》内刊就为万科培养了大批优秀的企业领导人、高管。一些企业的文化被称为“老板文化”，也充分说明了企业领导者在企业文化建设中担纲的重要角色。三、先导小组彼得·圣吉在他的学习型组织建设中提出了先导小组概念，其本意是通过先导小组活动把概念变为能力，把理论变为实践。在企业文化建设过程中，我们也引进了先导小组的概念。
形象就是企业对外交往的门面和窗口。企业文化的塑造形象功能主要体现在优秀的企业文化通过组织与外界的接触，起到向社会大众展示企业成功的管理风格，积极的精神风貌等方面的作用，从而为企业塑造良好的现象。企业文化是一个企业的无形资产，可以给企业带来美誉度和市场占有率。六、调适功能企业文化调适功能实际就是调整和适应。企业通过创造良好的环境和范围，使员工的心理、情绪和人际关系等方面都适应企业的发展变化，这就是企业文化的调适功能。企业各部门之间，职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节;企业与环境、顾客、企业、国家以至于与社会之间都会存在不协调，不适应之处，这也需要进行调节和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己适应环境，适应社会。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。企业文化的功能是显而易见，关键在于如何打造优秀的企业文化，使企业产生强的竞争力，而立于不败之地。企业管理中也要把企业文化建设作为重中之重，做好企业文化，对企业的好处是显而易见的。
很多企业只是照搬照抄西方的企业文化，称其是先进的、创新的企业文化。这种思想是极不利于我国企业文化的创新。纵观企业文化发展史，企业文化是在上世纪80年代由美国学者提出的。但究其根源，美国的企业文化深受日本的影响。上世纪中后期日本经济的奇迹，使得美国特别关注日本，这当然也包括企业文化。美国的企业文化就是在吸收日本先进的企业文化的基础上改造、加工和发展而产生的。当我们探索日本的企业文化时，我们会恍然大悟。日本人在读中国的《论语》和《道德经》时，在研究中国的经济发展史时，我们似乎明白了这样一个事实：日本的企业文化深受我国传统文化的影响。从中国到日本再到以美国为代表的西方国家，我国的传统企业文化经历了一个个大循环。因此，国内很多企业努力引进西方先进的企业文化，实质是我国传统企业文化的回归。创新我国企业文化必须以我国的传统企业文化为基础。对我国传统企业文化特点的分析，我们可以看到企业文化作为一种文化形态，它相对于社会主流文化而言是一种支流文化。因此创新根植于社会文化创新，却又不同于一般的社会文化创新，它源于社会文化创新又区别于社会文化创新，应该说它只是一个微观的社会文化创新。整个社会文化创新决定了企业文化创新，因此我们研究企业文化创新还必须从社会文化大环境出发。只有造就一个社会文化创新的好环境，我们的企业文化创新才有取之不尽的源泉。源远流长的中华优秀传统企业文化如何与当代市场经济文化相融合、促进企业文化创新、提升企业核心竞争力这个影响世界发展的大课题，不只是摆在中国人面前必须尽快研究解决的大课题，它的解决必将影响整个世界文化和经济社会的发展。
