卓越的领导是变革成功的关键在现今的经营环境中，大部分企业都在不断进行变革，不管是大规模的成长还是缩减、企业重组等。领导者的关键技巧便是要能带领员工，努力实现变革的成功。不停变动的企业环境让领导者不断处于试验之中：卓越的领导可以将巨大的变革转化成为一次愉快的旅行；相反，差劲的领导者可能会给大家带来一场“灾难之旅”。我们知道，一流的领导者会鼓舞“军队”团结一致对付变革；而差劲的领导者则必须要催促、说服甚至威胁员工来接受变革。真正优秀的领导者将会有效地为自己负责的项目、计划或产品进行促销、拉票，以此获得员工的支持。相反，差劲的领导者则没有办法让团队内其他成员投入到变革之中。仅使用一种方法是不够的
两种启动变革的方法：
第一种是指导、监督，并且督促变革的进行，让整个流程以一种令人满意的方法逐步推进。第二种方法则是由领导者创造出一种参与及投入的气氛，与所有成员一同决定所有重要事项。在针对领导变革的研究中有一个非常重要的发现，那就是：如果单独使用这两种方法的其中一种，可能反而会有害处。有效领导者将会妥善运用这两种方法，巧妙地取得其中的平衡。我们可以想象一个“划船”的画面。为了要有最大的控制权与速度，你必须用两个桨同时划动，如果只单用其中一只桨会让你在原地打转。举例来说，“指引”动作可能可以让你保有最高的控制权，但若有领导者过度偏好这类方法，将会让员工感觉到这些变革已经是既成的事实，他们只能接受变革，而不是由他们逐渐酝酿出变革的。结果，员工可能会对变革产生抗拒，同时也开始对管理者产生不信任。此外，有强烈“指引”倾向的领导者通常会有一个完善的计划，并且与员工沟通这一变革计划，提出哪些地方是需要以不同的方式来进行的。然而，这些领导者通常没有与团队成员公开讨论这些变革可能带来的影响。喜欢让团队成员参与变革的领导者则没有提供明确的方向，让员工搞不清楚下一步到底该怎么做，也不了解自己在变革中扮演了什么样的角色，或是他们要做什么事来让变革继续往前发展。另外，高度的员工参与也可能代表着领导者不愿冒险，或是不喜欢作决定。研究清楚的显示，领导者要能有效管理变革，以上两种行为都是不可或缺的。指引变革的领导者可以协助员工了解变革的重要细节，而让员工参与在变革中的则可以增加员工对变革的认同和投入，而不会变成强迫员工配合变革。变革越是显著，要让变革有效执行，对这两种行为的需求也就越高。或许这可以解释为什么当人们使用其中一项技巧，但完全排除其他技巧时，一个优势就变成“负债”了。领导力与变革领导力的复杂性之一便是有关变革的议题。有些人提出了一些具有说服力的见解，认为“领导力”之所以不同于“管理”，便在于领导力与变革有关。传统上，我们将管理者的角色定义在“维护组织的稳定”，而领导者则是促成变革的灵魂人物。但我们同意约翰·葛登纳的看法：“许多研究领导的作者痛苦地尝试着要区分领导者与管理者之间的不同。领导者通常看起来像个拿破仑跟花衣吹笛人的混合体，而管理者则像是个无趣的呆子。这种说法非常困扰我，我曾经听说过有人被如此形容：‘他绝对是第一流的管理者，但我看不出他身上有任何领导的细胞。’我开始怀疑这种推论。每次我遇到所谓的一流管理者时，他们身上都有非常多领导者的特质。”此外，更大的问题在于：所有的变革都不同，各有特色。
战术性变革：
为了更清楚地进行界定，我们将变革区分为战术性变革与战略性变革。以下是几项战术性变革的实例：?新的工作流程?更高的销售额?使用新的设备?引入新技术?执行新的薪资流程?改变员工的福利计划?引进新的训练计划?修改激励系统?由外界聘请人才来担任某项需要特殊新技巧的职位?改变公司组织架构战术性变革可能是一位销售经理执行新的报告流程，以便对公司业务活动有更多掌握；也可能是一位顾客服务经理，负责召开一连串会议来让员工更加了解处理顾客需求与抱怨的新流程。
战略性变革：
另一方面，除了战术性变革之外，领导者也可能启动战略性变革，例如：?建立一个新的组织愿景?重新定义企业的基础运营重点（由产品导向转变为服务导向或是由关注生产能力转向顾客行销等）?协调新的战略活动（例如在组织内部推行六西格玛管理法）?改变组织文化（由一个“控制指挥式组织”转变为“高度投入与全员参与式组织”）我们将战略性变革定义为那些能将组织带往全新方向的变革。以下这些都是战略性变革：? 金百利（Kimberly-Clark）公司放弃木业及工厂，并转型成为一个消费性产品的行销公司，这就是一种战略性变革。? 一家商业银行由产品导向战略（提供多种独特的产品，每一样都由不同的部门来推动）转变为顾客战略（银行必须要确认出不同顾客群的个别需求，并且在与顾客接触的单一时点上提供所有顾客需要的产品）。? 福特宣布自己是一个消费者营销公司，而非一家汽车公司。战略性与战术性改变都非常重要。这两种都是真实的变革，但在范围上有所不同。战略性变革将组织带往全新的方向，而战术性变革则是让组织在既有的空间内有更好的绩效表现。
不管是战术性变革还是战略性变革，都需要优秀的领导者有效的管理变革，使两种变革方法相互结合、贯穿渗透，才能使变革向着成功一步步推进。
战略重要，还是商业模式重要？战略和商业模式是什么关系，他们之间到底孰重孰轻，孰先孰后呢？我们先从总体上来看一下对于一个正常运营企业的管理全貌：可以说企业管理是个系统工程，她以商业模式设计为基础，以公司治理为源头，以战略规划为指引，以组织架构为载体，以运营管理为核心，以流程和信息化管理为主线，以人力资源和财务管理为支撑，以企业文化为导向，以风险内控为保障，实现企业战略落地。
企业管理地图：
以上是对一般正常运营企业从管理的角度进行的总体描述。首先，让我们回顾一下什么是战略。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”“施诈”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。对于中国，远有“隆中对”的联吴抗曹，三分天下，近有“一带一路”的战略部署，都是国家层面的战略选择。对于美国，全球范围遏制中国，打击俄罗斯，就是他们的政治战略；而开发新能源、关注互联网和芯片技术、高端装备制造的回流、大数据的研发和应用、美元的升值则是当前他们的经济发展战略。可以看的出，战略是一种规划，也是一种选择。现代西方管理学对战略的研究已经非常成熟。先后经历了战略管理的认识学派-企业家学派-学习学派-设计学派-计划学派-文化学派-权利学派-结构学派-定位学派-环境适应学派等。无论是哪种学派，我们都可以看出，他们的重点都聚焦在打造企业的核心竞争能力，从而使得企业具有持续的竞争优势上。关于战略的一般定义：战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。当然，对于企业尤其是集团企业而言，还存在总部战略和业务战略的问题。总部战略更多的是通过对外部行业和宏观环境以及企业内部资源能力分析基础上的一种发展方向和产业进入的战略选择。而对于各业务单元而言，可能就要考虑各自在细分行业或市场上如何具有低成本、差异化或聚焦等竞争优势的战略选择。然后，我们再来看一下商业模式是什么。与战略规划相对明确的定义和体系化的规划方法相比，商业模式的定义可谓是五花八门。如“ “商业模式就是盈利模式” 、商业模式是企业创造价值的独特逻辑路径”，以及“商业模式是战略的战略”等。近年，市场上也出现了言必称商业模式的浪潮，企业争相在商业模式方面进行摸索与创新。相对而言，个人更认同这样的定义：“商业模式是目标企业为了最大化企业价值而构建的与其利益相关者的交易结构”，以此为基础，我们还可以引申出“共生体”和“商业生态”的概念。“共生体”：目标企业与其利益相关者的商业模式的总和；“商业生态”：目标企业的共生体与其竞争对手、商业伙伴、产业链上下游企业等利益相关者的共生体的总和。无论是商业模式-共生体-商业生态的总体描述，还是前面关于商业模式的五花八门的描述，我们可以看出，所有描述的核心都不能回避一个关键问题：商业模式的核心在于价值创造和交易模式，也可以理解为企业产品增值模式。接下来，让我们对企业战略和商业模式进行对比分析。1、从因果关系上，二者互为因果企业核心竞争能力的打造，支持企业产品独特增值模式的实现。企业产品的增值模式，要求企业战略尤其是竞争战略的制定必须以产品的增值模式为基础。2、从设计目标上，二者保持一致企业战略的制定是要培育企业的独特竞争优势，从而进行最有利自身的战略选择。商业模式设计中的企业产品的独特增值方式，也是要培育企业的独特竞争优势。3、从设计方式上，战略设计更加体系化比如PEST分析、波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，也很难在商业模式设计中应用。但我们也看到最近有经济学家在进行商业模式设计量化分析的尝试。4、从关注重点上，二者侧重点不同企业的商业模式，对于企业的“共生体”而言，“共赢”是最优选择。企业的发展战略，“与众不同”且“超众”是最优选择。5、从表现形式上，商业模式更加直观由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如阿里模式、京东模式、海底捞模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。通过以上分析不难看出：商业模式解决了企业和用户之间的根本关系和价值输出，指引了企业竞争力的培育方向，也是企业战略实现的基础保障；企业战略的制定则通过核心竞争力的打造保障了商业模式的持续运行。那么，战略PK商业模式，孰重孰轻，孰先孰后？我想，对于不同发展阶段的企业，对于身处不同竞争态势的企业应有所不同。初创企业，先明确商业模式，再谋划战略发展；成熟企业，先制定发展方向，再优化商业模式；身处完全竞争的企业，重商业模式（独特的增值模式），轻战略发展；身处垄断竞争的企业，重发展方向（核心能力的培育），轻商业模式；
对于每一个企业而言，可能难以做出最好的战略选择，但应有最佳的商业模式。
