企业员工之间相互支持、勇于发现问题、解决问题。公司员工彼此相互信任，互不猜疑，具有能够排除一切困难、迎接各种机遇的能力。企业员工工作热情高，具有愿意为公司发展牺牲一切的精神。公司员工还敢于革新，对变革持欢迎态度。”但基尔曼的描述过于宽泛，因为对于不同的企业来说，其文化的差异性是显而易见的。IBM有一套自身的东西，英特尔则会形成另一套。传统行业所遵循的企业文化可能在高新技术公司眼里一文不名，而高新公司所盛行的那一套东西在传统行业看来又离经叛道。但有一点是共通的，就是大部分企业已意识到企业文化的重要性，马虎不得。大部分人喜欢往死里相信优秀的企业必定有着优秀的企业文化。他们也相信优秀的企业文化蕴含着难以估量的力量。一般来说，应该是这样。到目前为止，中国的海尔、华为、西方的IBM、英特尔等看上去优秀的企业，确实已把企业文化融入经营中去了，并取得了令人瞩目的成就。曾有一位消费者是这样来表达他对企业文化的认识的。他认为，人们在作为消费者时与其说是和企业打交道，倒不如说是和企业文化打交道。他举的一个简单的例子是购买海尔的产品。他说作为海尔产品的消费者他确实找到了那种“当上帝”的感觉。他认为这就是文化。但企业文化肯定不只是表现在公众眼里看到这种表向。它更有着更深刻的含义。这些企业文化最明显、最不同寻常的性质总会引起人们极大的兴趣：IBM公司从30年代起就以员工热爱公司、积极工作而闻名于世；本田公司、松下公司等日本公司的员工们有着日本人对组织的那种特别忠诚；苹果集团以及其它高新科技公司更注重新型的管理文化，以有别于传统企业当然也取得了极大的成功。在企业文化力量雄厚的公司中，员工们方向明确，步调一致。
而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。案例2：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化在微创医疗器械有限公司副总裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以后相当一段时间里，微创没有系统的企业文化。创业的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品质和理念在，但还没有形成系统的企业文化。企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有真正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引导，会逐步形成健全的人格和价值观。张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形，但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所以走了些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整的互补的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企业精神雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的“微创”文化：鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，使之成为微创人真正的价值观所在。正确界定企业文化并使其与企业特征吻合管理理论的发展经历了经验管理、科学管理，现在正在步入文化管理。管理理论的发展是伴随着对人性假设的不断发展而前进的。文化管理是以人为中心的管理，其对人性的基本假设是将人视为自我实现人；缺乏对人性的合理假设，是不会形成文化管理的态势。同时，在企业与外部环境相适应的过程中，企业要按照内部资源、能力采取相适应的管理方式。企业文化是具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和组织结构，是一个决策层、管理层、员工层间的运作方式。
不害不悖就能互补、双赢地创造优美境界。相害相悖地不断斗争，就只能两败俱伤，百害而无一利。总之，并育并行、不害不悖是“和合创新”思维的精髓。只有以和合思维为指导，才能深刻地理解并自觉地运用“和而不同”。如果我们仍然固守“非此即彼”的斗争哲学，就不可能深刻理解“和而不同”的真正含义，更不要指望用它来指导我们的具体工作了。从某种意义上说，企业集团中的吸纳式文化整合与渗透式文化整合就是“非此即彼”的思维方式的产物。这种思维方式强调“一”对“多”的统摄作用，“一”包含“多”并重要于“多”，“一”是追求的目标，通过“你死我活”的斗争化“多”为“一”，实现这一目标。受这种思维的严重影响，我们在文化整合中往往更重视“同一”、“统一”，完全忽视了成员企业的文化多样性。“和”意味着承认差异，肯定不同事物之间并育并行、不害不悖的关系。集团公司在整合集团内的企业文化时，要充分肯定各个成员企业的优秀文化与特色文化。同时，应在吸收各个成员企业优秀文化的基础上构建一个具有很大的包容性与普适性的文化纲要或文化体系。对于成员企业来说，集团公司的文化纲要或文化体系是企业的文化“宪法”，一切文化建设工作与文化创新活动都不能违背“宪法”的精神。但也决不能以“宪法”本身来代替自己的文化，否则，文化就会失去特色与力量。成员企业文化在遵循集团公司文化纲要或文化体系精神的前提下，要重点突出三个问题：一是企业类型；二是管理风格；三是行业特色。企业文化变革既要弘扬传统优势，又要抓住薄弱环节。二是体现在“互通、互动、互补”方面。集团公司毕竟是集团公司，成员企业毕竟是成员企业，它们既密切相关，又互相区别。相关，表明可以互通、互动、互补；相异，表明应该互通、互动、互补。
企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克·韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。保持良好文化的秘诀要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。2.营造信任氛围。在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能。3.鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。4.帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。5.团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。
