随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在21世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来新世纪的曙光呢？应该认识到：追求卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。企业文化体现企业核心价值观念企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。企业文化注重对企业“权力人”权力的尊重我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢？这当然与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考和定义竞争；第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本和利润等。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。
这样的企业文化能否真的激励员工斗志尚需调查，但毫无疑问公司不仅要付印刷、装修、设备的钱，还可能适得其反造成更大的成本，比如针对那个倒计时牌，就会有人想：请允许我在剩下的203天内，天天放假！最直接的企业文化成本还反映在“公司之歌”上。我们经常在电视上看到企业推出颇有气势但显得陈词滥调的主题歌，它付出了昂贵的广告费，可能还得冒着被人耻笑的危险，更别说增强员工自豪感了。在这方面极具精神劲头的也许是保险公司，它们往往每天都升旗、唱歌、对着镜子喊口号；更奇特的是有来自台湾的培训公司组织江浙一带的企业女销售员工“裸奔”，目的是消除其羞耻之心，而每堂课的学费动辄万元以上，不少企业对此却乐此不疲。也许，这样的企业文化有点走火入魔了，投资回报也不匹配。可以学一下国外公司的作法，通用电气医疗保健公司的歌词有这样两句了不起的话：“现在我们是通用电气医疗公司/我们的目标是更有远见/保护环境，同时提高成本效率”。毕马威咨询公司有一首名叫“全球战略的远景”的司歌，其中合唱部分是：“毕马威/我们强大无比/我们的团队能力强大、精力旺盛/我们一起坚持全球战略的愿景”。不过别忘了，公司请人写歌谱曲也需要润笔费的，而且员工并不人人都是歌唱家。最难以量化的成本估计就是所谓的“爱”了。把企业文化与“爱”联系起来也许是矫情或不合时宜的，但在某种程度上，如果把企业文化总结为一个字的话，“爱”是一个比较恰当的字眼，一家公司的企业文化需要真情投入、相互信任、共同承担。对于那些羞于谈“爱”的管理者，杰克·韦尔奇是一个学习的榜样。很少人注意到，韦尔奇经常使用“爱”，他不仅对接任者伊梅尔特说“我爱你”，更对一个向他索要签名的大学生说“我爱这个孩子”，他来中国的时候还说“我爱中国”。
◆不重视尽职调查中的文化调查。 ◆没有意识到收购公司和被收购公司的文化都是重要的，也没有意识到两种文化重叠性和互补性◆没有意识到新的公司愿景对树立新的公司文化的激励作用。 ◆单纯或过于从收购企业利益的角度去建立新的公司文化，没有在两种文化的基础上去构建新的文化规范。 ◆并购过程中没能形成两个不同组织体之间有效沟通的文化氛围。从文化漠视到文化整合为了有效解决并购中的文化漠视问题，最大化地实现并购价值，我们认为，需要在并购过程中进行文化整合。 具体如下：第一，并购中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但就形式层面的文化整合却必须注重速度。因为文化整合的过程越慢，越多的人会在工作方式和思维方式中感觉到不适应，就会有越来越多的人起来抵制“入侵文化”。因此文化整合过程就是一次头脑风暴，要在尽可能短的时间内要将收购公司的文化有选择地移植到被收购公司，或者将两种文化的差异与在此基础之上的全新文化用明白无误的方式向被收购公司的员工灌输。 第二，建立在企业愿景之下的文化范式。新的文化植入必须建立在美好的企业愿景感召之下，被收购的企业大都是经营不善和业绩不佳的企业。因此在并购之后新的管理层必须将企业的愿景和战略传达给新成立的组织和员工。在此基础上要将企业的文化用简单生动的方式反复传递，可以通过会议、备忘录、企业内刊、网络平台来传达企业文化。一旦为员工确立了集中精力的基本目标之后，原本差异巨大的公司文化便开始融合了，将旧的理念和新的理念结合到一起，集中于对公司和对客户有利的方面，这会在两种文化之间产生连接力。 第三，短期内要容忍多种文化下的差异性行为模式。
企业文化：拥抱强势还是弱势企业文化是一种存在的现象，是企业人相互达成的一种共识，是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范等要素综合规范的总和。针对作为个体的企业而言，企业文化是指企业人的一切活动，它无所谓对与错，是指人与人之间、企业之间相互影响的过程，并在企业中扮演着一个重要的角色。 企业文化在企业之间往往表现为企业的一种个性，释放出企业独有的特色和魅力；而在企业的内部，企业文化却表现出企业人惊人的共性：相同的目标、共同的追求，以及类似的价值观和文化核心理念。其实，企业文化就是活出来的，是企业发展的一个过程，代表着企业在不同发展阶段的事件和历史；它还是企业人在发展过程中的一种体验，服从并最终服务于企业战略的要求。当然企业文化的自身也在不断地演变和完善。 在企业发展过程中，人们很容易借助自身生活中总结的，或从别的企业带来的经验来影响现处的企业，通过自身这个原体在企业内部进行传播和渲染。这样在企业内部就出现了强势文化和弱势文化的对抗，出现了是东风压倒西风、拟或西风比东风强劲的势头。比如：企业内部出现了学习氛围比较浓厚的场面，培训中心每天晚上灯火通明、图书室人头攒动，就连公司的网吧也场场爆满，这在一定程度上得益于该企业创建学习型组织的功劳，同时，也代表了企业文化在该公司正处于强势阶段，要继续保持这种优势的话，就应对此进行积极疏通和引导。 尽管文化无所谓是强势还是弱势，也不是谁影响谁的问题，但当某种文化处于上风时，就有可能在某一段时间内成为主流。而从企业文化的划分来看，文化有积极文化和消极文化，当积极文化在企业内部站稳脚跟，那消极文化就会不攻自破、直至破产。
