美国排名最前的25家企业中80％应用这一理论。IBM、思科公司和英特尔都是应用这一理论的样板。通常说，企业间竞争说到底是人才的竞争。实际上这个说法并未说到位，往深说，应该是学习力的竞争，学习力对于企业来讲才是最重要的。 在考察IBM和思科公司时，他们介绍说，公司充分发挥网络作用，每个职工都有自己的网页，公司和员工可以随时通过网络沟通，从网上获得重要信息。公司还引导员工逐步做到工作学习化，学习工作化。员工可以在网上了解企业情况，找到自己所需的相关信息和知识。工作中可能遇到的各种各样的问题，可在网络里找到公司设计的情景题，有多种方案供选择。员工想提高自己，随时可以上公司网页，进行自助培训。页面上有详细的培训步骤。 具有团队精神是企业获得巨大成功的基础条件。IBM和思科公司推行契约式管理，为高级人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台，以“与员工共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才，不断增强团队的凝聚力。他们强调“客户、员工、股东”三满意，在实现“客户利益最大化”同时，实现公司利益与员工利益“无缝对接”，极大地激发了员工的积极性和创造力。 应该说，未来中外企业在产品、技术和管理等方面的竞争将日趋激烈，中西方企业文化的较量也会日益凸显出来。卓越的企业家是卓越的企业文化的人格化。企业家作为企业文化的第一设计者，其素质和决策力越来越重要。目前，我国还缺少世界级的知名企业家和产品，在打造独具特色、世界领先的企业文化方面也有很大差距。诚然，我们应该学习、借鉴包括美国在内的世界上任何国家的先进经验，但不能照搬照抄，而应该在学习、借鉴中扬弃和剔除不宜于我们的东西，创造出适合我们国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业家和名牌产品。
有一次我和一位在中国的企业界功成名就的企业老总谈到这件事时，他沉呤片刻对我说：“这种事在中国不会发生”---他说的“这种事”，指的是上述两家企业“破产的事”在中国是不会发生的。我深深地理解其中的含义，有一次这个老板的副总跟我说“我们老板现在打个喷，至少有几个人会感冒，一个是银行的行长，一个是市长”。因为他欠银行的钱太多了，而他和市长的关系就不用多说了。所以现在有人说：在中国办企业，两只手都要硬，一手抓市场，一手抓市长，大概就是这个意思吧。
为配合战略变革，宏基进行了文化变革工程。为了使新的价值观能传递到每个员工身上，经过领导团队的研讨，确立了“绩效导向、顾客导向、执行力”三个文化转型方向重点，并采取系统的布局，全面推广创新的价值观。重审既有价值观，寻找出障碍组织文化重塑的原因：管理制度不够绩效导向与透明化，或是主管本身的管理风格及行为在影响员工行为与心态。在方法上，他们设计了四个阶段的动作，第一个阶段是裁员警示，8月在继1991年后第一次进行裁员，由此向员工宣示变革决心，建立危机意识。第二阶段，简化工作流程，鼓励员工在自己的工作岗位上提出合理化建议，精简工作流程。第三个阶段，加强绩效考核与目标执行，利用KPI，对员工的工作进行考核，一方面让员工对公司的年度目标有贡献，另一方面也让员工对自己效率有评价准则。第四个阶段，提升主管管理能力，一线经理人是传播企业价值观的核心，他们对价值观的认同与理解，是决定核心价值观能否由上至下进行传导的中坚。宏基为了让所有主管都知道，为部属制定目标、赋能授权以及领导变革是主管的人才管理基本责任。为此设计了两天课程，做“主客管理能力问卷”调查，针对分数不理想的再进行改善。
成功企业机构的共同点是它们拥有一种独特的文化。文化与公司的每一方面的事物都有联系，例如：公司的主导思想，价值观，信念，对什么事是可取的，什么事是不可取的判断和推理方式等；文化还与一个公司能为市场提供的产品和服务的公司技术有关，如技能、技巧、机器设备和技术；文化也与一个公司所采用的组织类型有关，其组织形式可以使该组织的成员在各项工作中与他人有效地协作。通过文化途径是我们能够找到的树立和培育一个组织所期望的品格，如创业精神、质量意识、服务为本、灵活应变等品质的最好方式。人们可以发现价值观的形成是组织鼓励、培训和发展制度的产物，是一个公司的发展历史进程中和现实的经营行为的产物，也是一个组织信息交流等方面的产物。事实上，这也是一种对组织文化加以审视的方法。审视或构想一个公司的文化，什么是它的着眼点呢？这一着眼点就是，要能够使你看到这种文化都拥有什么和为什么能够拥有它。例如，你可以从了解一个公司为什么要制定这种经营战略开始，然后了解它的优缺点以及在执行过程中所产生的影响。这样你就可以综合分析这个组织的动作、士气、生产力和服务为什么处于这一水平，并知道你能够去做什么。构建企业文化的关键点在于组织机构内的文化差别、民族差异性以及协调各文化的机制。现在有越来越多公司的经营已真正全球化，也有越来越多人发现世界经济有飘忽不定、忽高忽低的动荡性。面对这种起伏不定的全球竞争，常常出现难以预料的情况和问题。如果你想竞争就必须具有极为高超的应变手段，而且你必须有一个善于随机应变的组织机构，它能够及时“换挡”，改变路线，而且这种转换不是以年而是以月，甚至以周来计算。要达到这一要求，就必须使这些你从来没有梦想过的品格在你的组织中深深扎根。
