一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。由此我们可以看出清晰企业文化所带来的效应是绝对不可低估的。 著名的“蝴蝶效应”是这样的：上个世纪的70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家提出了著名的蝴蝶效应理论。打个比方，南美洲亚马逊河流域热带雨林中一只蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，所引起的微弱气流对地球大气的影响可能随时间增长而不是减弱，甚至可能在两周后在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。 始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其”长期”效应却是一个帝国或存或亡这样根本性的差别。 那么企业文化正是印证了这样“蝴蝶效应”，如果我们模糊的企业文化，就必然会带来理解上的偏差，那么就会产生行为上的偏差。从而，最终导致一些人为因素所导致的灾祸的发生，这就是企业文化为什么要明晰起来的重要原因。（党向阳）
企业文化之正道————建设好人有好报的企业文化佛经‘善有善报,恶有恶报’常响于国人耳旁。但是，如果我们有留意，我们往往发现这句话常常出自弱者之口：出自事件弱势一方当事人，出自事件当时旁观者。出自当事人，是自我安慰；出自旁观者，是一种理想，希望未来社会变好。理想很好，但未触及自身利益的时候，人们仅给与口头的怜悯。人们仅会寄希望于未来，寄希望于‘别发生在我身上’。为什么‘善有善报’只出自弱者之口？这涉及到社会制度的安排。在一个社会中，如果权力集中在少部分人手中，出现这样的情形就成为必然。一个简单的过程就是：权力集中而没有监督和惩罚必然导致腐败，而腐败的结果就是城市管理者的不作为和合谋。而好人与坏人一个简单的区别在于，坏人是好于不劳而获，侵占别人的利益。这样的特征使得其一切行为准则是设计人，而非事；而好人刚好相反，他们的行为标准是如何通过自己的努力获取应得的回报，通过自己对事情本身的精心设计，而到达一份耕耘一份收获。城市管理者的不作为及两种人的特征不难让我们发现，弱者身上是很难出现善有善报的。（一种例外的情况是，我是弱者，但我会为了正义而穷其一生，这本身就是强者，而很多成了伟人。）同时，‘善有善报’只是弱者的一厢情愿？当一个社会的权力集中在少部分人手中而没有监督和惩罚机制的时候，必然出现‘合谋’的盛况。作为一个没有话语权的弱势者，也只能寄希望与未来，或寄希望我别趟上这样的事情了。这也是为什么善有善报后面还有一句很盛行的话的原因，那就是‘喊天天不应，叫地地不灵’。一个社会的构成主体应该是这些一分耕耘一份收获的人，然而，当这样的主体没有话语权成为弱者的时候，社会必然存在大量的坏人，我们有理由相信，社会变迁发生的时间已不远。
高效的企业文化标志着员工的高生产率、高度的创新能力、对企业极高的忠诚度。这些反过来又促进产品质量的提高，新产品的开发，从而提高企业的利润率。从理论上讲，几乎所有的企业领导者都努力地去发展自身的企业文化，以产生上述那些有益的结果。但是，企业文化并不是孤立的，承担着确保企业战略和财务目标取得成功的任务是企业的员工，企业文化只有和员工相融合，才具有其旺盛的生命力。许多中层管理者认为企业文化与他们并没有太大的关系。他们把文化视作由高层决定的，并且与整个企业相关的事物。其实，企业是由各个小团体组成的，这些小团体都具有代表各个小团体的文化，而这些小团体的文化又影响着整个公司的文化。正因为如此，不仅仅是CEO,所有的管理人员，都应当懂得如何影响企业文化，以达到企业的目标。很多研究表明，高效的企业文化具有三个共同特征，它们都与员工有紧密的联系。1、公司中的所有员工都彻底了解企业的愿景、使命和价值。在高效的企业文化中，所有员工都明白什么是企业战略的驱动力？企业的竞争优势在哪里？同竞争对手相比，企业的市场定位是什么？现今企业在市场上的位置?企业今后的发展方向在哪里？同时，强大的价值体系是高效企业文化的中心，当员工真正接受公司的所倡导的理念，他们就会以积极的和创新的态度对待日常工作和与人的交往。2、企业在达成目标的过程中，各个级别的员工都明确本人和别人所扮演的角色。有效的企业文化的另一个主要标志是员工之间的相互协作和团队精神，也就是说不同的部门或分公司的员工为了公司的目标，协同工作。举一个处理客户投诉的例子，在具有活力的企业文化中，客户服务代表明白一个严重的产品质量投诉必须在公司内部得到沟通。他知道他应该通知销售部，销售部经理知道应与市场部沟通，市场部经理意识到可能有必要与生产部门或者财务部门沟通。
为什么有的企业文化只是成本，无法带来回报呢？有专家分析，一是企业文化建设没有抓住根本，搞的是花哨的行头：惹眼的衣着形象、公司LOGO、吃喝玩乐等等。二是急功近利，当公司绩效与事先的预期有差距时，是坚持已有的价值观还是受利益驱使？去年“非典”时期，仁达方略咨询公司董事长王吉鹏非常头疼，没有业务但员工工资却一分钱不能少，支出的全都是成本。他的一位同学，也开咨询公司，干脆把人员全部解散，公司歇业。王劝他说，这样自私的公司肯定要出问题，对方却不以为然，觉得“两条腿的人有的是”。最终仁达方略没走一个人，得以照常运转，那家公司则消声匿迹了。如何建立企业文化，直接决定着企业文化成本的多少。有的管理者选择从企业的CIS着手，请人打造一个漂亮的外观；接着是用制度“硬性”约束员工言行，再用企业文化“软性”统一公司价值观。而有的企业从树立企业价值观开始，在核心理念的基础上制定一系列行为规范，逐渐形成制度之后，再做一些外部塑形的工作。荷兰社会文化学家霍斯坦德把企业文化这种由内而外逐层扩展的过程称之为“实践”，有的专家则总结为企业文化层层包裹的“洋葱图”模型。如果经济成本属于“硬投入”，精神成本属于“软投入”，两种投入很不一样。为了鼓励员工做出更出色的表现，增强他们的集体归属感，许多公司把标语式的口号刷在办公室的墙上，甚至花大价钱购置电子显示屏或液晶电视，不断地播放当天的股市价格浮动、公司的宣传形象以及其他主题。美国纽约莱曼银行的墙上有一条标语：“构筑梦想的地方”。微软英国分公司的电子显示屏闪烁着“你的潜能就是我们的热情”。有一家公司树着一个电子倒计时牌，提示：距某项目完成还有204天。盛世广告公司则把口号嵌入了办公大楼的地板里，每位来访者都将踏着这句话：“万事皆有可能”。
