所谓“换位思考”，通常是指在管理过程中，当双方发生冲突时，从对方的角度考虑问题，找到对方的合理看法，然后提出提议和对策的能力。双方都能接受并从中得益，最终解决问题，实现双赢或多赢。“道德思维”从“对他人不做自己不想做的事情”开始，对自己严苛要求，并积极沟通。它是一种先进的管理理念和有效的管理方法。在实际工作中获得了较好的效果。。
但是，在实践过程中，我们发现“换位思考”具有一定的局限性，不能得到广泛推广。首先，应该有一种具有合作气氛的企业文化，以推动沟通与合作，否则，即使企业高管一再提出要求，它也只会有时候时有发生而不会持续。其次，对人员素质的要求比起高。这需要严苛的自律和宽阔处理。您必须先付款才能获得奖励。由于企业内不同部门和个人之间存在利益冲突，因此从利益最大化的角度实现双赢是非常困难的。因此，只有在非常出色的公司中，才能反映“以人为本，人人有道”的人性化管理，而且在大多数公司中，只有少数人可以做到。，不能形成氛围。
那么，如何将“换位思考”的高级管理思维付诸实践呢?大连三洋制冷有限公司提出的“换位工作法”在某种程度上解决了现有问题，它们是如何做到的?
“道德思维”需要从另一方的角度来考虑问题，但是由于企业内部部门和个人利益的影响，不可避免地会受到各种干扰并且难以解决。实施了很长时间。但是，如果可以采用一种灵巧的方法来使执行人员从另一方的角度进行思考，则可以实现某些结果。此方法是“岗位轮换制”“换位工作制”的变体。
在企业中实施岗位轮换制是公司计划的轮换员工以执行多项不同任务的方法，从而达到检验员工适应性，发展员工多样化能力，进行工作的目的。培训和培养掌管。三洋冷从业务一开始，在生产线的制造部门，一线员工就进行了有针对性的轮换，因此一线员工可以达到“一个人的程度”。多种工作，一项专业知识和多种能力”，并逐渐将员工从仅接受一次技能培训转变为一名复合型员工，他可以承担各种任务。在实践过程中，三洋冷很高兴地发现，轮岗后，不仅员工的能力得到提高，他们的技能更加全盘，而且他们还可以相互明白彼此的工作，并在合作中更加高效，特别是在上部和下部过程中。工作轮换效果更好，可以提出许多改善工作的方法，从而大大提高了原职位的工作效率。上层和下层过程之间长期未解决的一些问题不需要上司的干预和协调。可以得到更好的治疗。那么，可以从“岗位轮换社会制度”发展而来的“换位工作制”升任为管理职位吗?
众所周知，日本公司中已广泛采用“岗位轮换制”：年青员工进入公司后，他们计划轮换到各个职位。人力资源部进行详细记录，并对未完成的记录进行详细记录。偏重培训，逐步了解和掌握公司主要部门的情况，最终成为中高层管理人员。这形成了个人发展曲线，并逐渐形成横向转移的螺旋。但是在中国的许多公司中，大多数公司都是垂直直线。以技术人员为例：从实习生到技术人员主任，技术科科长，技术副主任或副总经理，很少有其他职位。这种经验不利于横向部门的工作，大多数国内企业使用的线性函数系统合理地为这种人才培养机制提供了巨大的方便。即使国内企业早就意识到近年来存在的问题，也很少实施“岗位轮换制”。
三洋cool在借鉴“岗位轮换制”的高级经验的同时，发现“岗位轮换制”有一个缺点，即效果很慢，并且一些需要尽早解决的问题无法解决。用这种方法解决了。因此，三洋制冷把制造部行之的有效“换位工作制”被更进一步提升并应用于管理职位。虽然“岗位轮换制”逐渐在管理职位上获得长期效果，但“换位工作制”却是一种简要，扁平且迅速的管理方法。
营销计划部门是公司的外部业务窗口之一。该部门综合了各个分支机构，办事处，代理商和用户签字的合约和信息，并且该部门与公司的各个部门进行沟通并最终确定。但是，在2000年至2001年期间，由于部门的相关人员不熟悉公司的产品和内部运营，因此在技术设计，规格和生产运营方面出现了许多分歧，从而带来了市场销售。负面影响。公司意识到这一点后，根据我们的提议，在2002年初，一名员工从生产管理部门和技术部门转移到了营销计划部门，以承担相关任务。因为他们非常熟悉公司的产品和内部运营，所以它们不仅可以满足外部需要，而且可以增进与公司内部各个部门的沟通，相对很快地解决现有问题，并显着提高运营效率。在这两名员工被调任之前，市场部的阻力更加显著，随着工作的进行和效果的出现，他们的意见时有发生了关键变化：当公司在2004年调整组织结构时，当他们调到其他部门，市场部门断然不首肯并保存了关键员工，方法是将原本的生产管理部门员工提升为助手部长。从这一点上，您可以见到“换位工作制”确实有效。
考虑到“共情”的广泛应用的困难，“换位工作制”是由三洋refrigeration基于“岗位轮换制”开发的一种管理方法。它是对“岗位轮换制”的补充。在部门和职位之间具有相对亲密业务联系的人员流动在三洋凉的管理实践中起了一定效用。希望有兴趣提高中国的管理水准的人们将共同努力，以改善和发展。(@每@)
用另一种方式思考，太极图的劳资关系。随着社会角色的更进一步划分以及实际资本和智商资本的分离，市场更为将ceo与职业经理人区分离。
在某种程度上，首席执行官和职业经理人通常处于相互对立的状况：但是实际上，成功的职业经理人通常更成功，并且满意地处理以资本(ceo)和劳力(职业经理人)为代表的管理层。团队之间的关系可以使投资者和运营商实现双赢。但是，一些职业经理人在实现公司绩效和目标方面也比起成功，但是由于他们从未正确处理资本与劳动力之间的关系，他们在公司中做出了关键决策和战略趋向，以及一系列后续的公司战略选择。，未能获得投资者的认可，错过了更好的发展机遇!
劳资关系的太极图
在中国传统文化下，对于负责企业生死力量的CEO组织而言，对抗最终或许意味着用鸡蛋砸石块是不明智和惨痛的。资本带动世上转向，积极地换位思考或争取更好的沟通的现实是职业经理人实现自身价值的关键。这不是妥协，而是思考雇主与雇主双赢的方式。员工为空
就像中国的太极图一样，CEO和职业经理人是公司中两个相互分歧的方面。如果这种关系处理得宜，太极生两仪必将会创造一个全新的管理环境，使公司能够减少人际关系的成本，使双方的力量可以协同获得公司身心健康成长的动力;如果处理失当，将会损伤双方。最终，这会导致每个人都不令人满意的情况。
公司不仅需要长期盈利，还需要短期盈利
很多时候，职业经理人面对公司的业务目标时，为了给自己留出相对长期和宽松的业务环境，他们将公司更多的目标从长期转变为利润，并且时常发现自己一个很高亢的借故-公司的长远利益大于一切。
职业经理人确实推崇战略和未来，但是作为一家公司的首席执行官，从未短期利润积累，长期利润目标变为了镜中月，而浪费了。长虹少帅@尽管早就进行了一系列改革，并且长虹的战略朝着更加明朗的方向发展，但per@还是首次以赵勇的身份继任。在实际获利能力方面，倒赵的力量最终形成了。这是仅关切于实现所谓的长期目标而忽视了短期获利能力的示例。
对于企业的职业经理人而言，实现短期盈利与实现长期盈利同等关键。如果以长期获利为目标，那么实现短期获利是实现最终目标的伎俩。对于公司的首席执行官而言，无论公司短期内是不是赚钱，公司的固定成本都是每个员工都在等候进餐，因此，如果公司的短期利润目标从未实现，那么公司的现金流量和员工斗志就会受到威胁。
因此，在谋求战略突破的同时，职业经理人也必须关心公司的生存现状，日常行为和习惯，并即时进行调整，如果要实现企业利润，短期内最有效企业要想从亏损中赚钱并不容易，但从减少支出的角度来看，这并不困难。
通过大幅度裁减成本，结合现有职能部门或集中公司中现有人员的划分，可以在短期内很快减少损失，并且所有人员都将通过公司的战略调整而得到认可。同时，公司首席执行官将免去承担的苦恼!从而获得公司首席执行官的认可和对改革或下一步行动的支持!
CEO对曾经与江山作战的老官员抱有旧情，每家公司都必须尊重和妥当处理CEO对于曾经从零开始与江山作战的老官员，他们将有起步并末尾。这是人的天性。但是，首席执行官们也知道他们有很多缺陷，其中有些甚至更加严重。因此，当他雇用的职业经理人来到公司时，他会说：“您不在乎他是谁，应该处理什么，也不要表现出任何情感!即使是我的弟弟，也不要不必顾虑!”
从ceo手中拿起这把剑后，许多业务经理开始觉得自己在浮动，似乎他早就成为企业的唯一主人，而且他开始容易犯错误。
无论职业经理人去哪家公司，尊重老人家都是最关键的!因为这意味着尊重CEO和历史，无论他们现在面对什么样的窘境或灾祸。特别是ceo的退伍军人曾经一同创业他们感怀以前的光荣并了解自己的局限性，但他们不希望在新的发展环境中弱化对公司的影响，因此，职业经理人必须比普通人表现出更多的尊重。
当然，他们的知识构造和个人能力之间通常存在显著的差别，否则CEO会很早就将他们提升为高级管理职位。但是，作为首席执行官，从赤足创业到无所不能他具备今天，他不会让其他人随意地认为自己是不公平的，所以即使他知道这些人很难赢得更大的进步，他依然希望作为后来公司的专业经理，您的视野和意念要广泛得多，并且您应该具有很大的能力来解决他的位置，以便将来解决目的地问题。
因此，不要试图在CEO前面不时攻击ceo的旧部门。实际上，即使他们犯了一个错误，他也认为这是可以原谅的，因为他总是将自己与他们关系在一起。您说他们做不到或看起来像熊，但他听见的是您说他看起来像个熊。你要做的不是简便地评估他们的情形和方式，而是找到一种方法来协助首席执行官让他们安宁下去，并提醒他整个外部全世界都会高度评论他作为首席执行官。
不仅在乎ceo对错误的态度，还在乎ceo对错误的重视
在中国companies中，大多数ceo都不理性，因为他们面对的商贸环境非常繁复。在许多情况下，即使他们做了某件事或说了什么，他们也不了解他们后来所做的事情。因此，对于许多职业经理人来说，他们对首席执行官的一些指责和批评感觉到茫然，忍不住纳闷：“他真的了解吗?”，“他的态度如何!”等等。
与国外不同，中国的ceo班必须开销1/3的时间和精力来处理与相关部门(包括当局)的关系，否则在关键时刻容易穿上小鞋子。这使他们经受了相当长的时间压力。
为了获得有效和有益于的CEO式思维，职业经理人除了知道如何正确做事外，还必须知道如何正确做事。这不仅是让自己成为企业雇用的知识和技能经理，更重要的是，在与公司首席执行官就公司中某些自相矛盾的问题达成协议或透彻了解的前提下，然后逐步有助于一系列业务自己团队的活动，从而为您自己创造一个确实明快，轻松的商贸环境!
