这种概念混乱的现象，本身就是没有文化、思维混乱的表现。 第五个误区，缺乏内在逻辑结构与体系。 企业文化应该是企业远、中、近期的建设蓝图；从远景到各个实现阶段，从核心使命到行动纲领、到员工行为、到方方面面，应该形成环环相扣、面面俱到的逻辑体系。而不少企业文化仅停留于零散的几个口号、几个条例上。口号与口号之间及内容分类互相交叉重复的问题，也屡见不鲜。 第六个误区，缺乏清晰定义。 企业文化中的理念体系是对实践的指导思想，它如果存在含糊不清的地方，也会引致操作上的混乱。 第七个误区，没有价值观分配。 企业文化中既有需共同遵循的部分理念，也应有不同层次、不同类别的员工对不同价值观、不同行为规范的分配。 第八个误区，缺乏有效的系统的宣贯手段。 我国一些优秀企业很重视企业文化，但在如何使企业文化理念真正贯彻落实到各项工作上、转化为员工自觉的行为等方面，都存在不少问题，有不少困惑。企业文化宣贯是一门科学、是一个系统工程。那些宗教组织在宣贯上积累了大量成功的经验，对我们有一定的启发，如佛教的“八正道”就是一例。 第九个误区，缺乏企业文化管理。 目前一些企业文化做得不错的企业，仍然奉行以“管事”为中心的管理体系。而企业文化是以“管心”为中心，因此，有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则，企业文化仅是雾里看花、水中捞月。
企业文化是什么？企业文化是什么？广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 企业文化作为一种理论提出，是本世纪70年代末80年代初的事情。二次世界大战后，日本经济迅速崛起，令世人刮目相看。究其因素，当然少不了美国等的大力扶持，但是其它也同样受到帮助的国家为什么没有出现日本这样的经济奇迹呢？于是一些管理学家对日本企业的管理进行了研究，发现日本的管理重视做人的工作，重视价值观问题。通过进一步研究，发现这样的管理方法背后却存在着一个深厚的文化底蕴。这样，原本是单纯的管理方法研究转而为企业支撑力的控讨。于是，这样企业文化被明确地提出来了，并越来越受到世界管理界的重视。 今天，企业文化作为企业生存与发展必须的管理方式已经在理论界与企业界达成了共识。有人言，企业文化是企业的一项资源；有人言，企业文化是企业的一整套制度；有人言，企业文化是企业制度之外的所有文化现象的总和——可谓仁者见仁，智者见智。 当然，企业文化理论的出现有其历史的必然性：一是由于生产力的发展，新型办公工具如因特网等的普及应用，企业的日常管理规则也发生了一些变化，劳动工具的变化要求思想观念的更新；二是劳动中人的智力因素比例增加，脑力劳动者人数相对增长，相应地，企业管理者也不能再把这些高素质的员工视作机器人，而是要给员工以感情尊重、理智尊重；三是随着生产力的发展，人的需要满足层次攀高，企业必须适应这一新情况，从而制定出适合现代人的管理方法，这一点与“社会人”在管理界的提出有相同的现实基础；四是竞争加剧，企业为了在竞争中取胜，在提高劳动效率的同时，职工的生产积极性与创造性在劳动中显得越来越重要，企业必须提出符合需要的价值观念，如创新、服务、信誉等；五是企业规模的扩大、跨国公司的出现，成千上万人，甚至是不同国籍、不同民族的人在一个公司工作，需要统一思想、统一观念、统一行为。
再来看这两家企业的企业文化建设。企业文化是企业的经营理念在是经营实践中的反映。这里的说的经营理念并不都是企业所提出的那些理念，而是企业在经营实践中所贯彻的那些理念，有些是与企业提出的相符合，而有些是相反的，更多的是企业根本就没有意识到的。无论考虑的多么周密，你也不可能把企业的全部经营理念事先都想到，想想看对于我们自己头脑中观念我们又能说清多少呢？但这决不是说这些经营理念是不可知的，其实不论你事先有没有意识到，事后它们都会通过企业文化呈现出来。不仅如此，这些理念的得当与否也会通过企业文化反映出来。经营理念与企业文化的关系可以这么形容，企业文化是标，经营管理理念是本。这种标、本关系就给企业提供了一个宝贵的契机：通过不断的审视企业文化，就能够及时发现实际贯彻的理念和效果，进而对经营理念或是经营理念的贯彻作出及时的调整，并最终改变文化。由此不难看出，企业文化建设并不只是头痛医头、脚痛医脚的直接改造企业文化，而是通过对文化的不断观察和反思，进而对企业的经营理念、战略乃至整个企业的调整，而企业文化的改进只是其中的一个必然部分，或说是必然的结果。可惜的是，这两家企业虽然很重视企业文化建设，但对企业文化建设却没有真正的理解，没有发现企业在经营中存在的真正问题。中国大多数企业的企业文化建设基本上不考虑企业现有的文化、甚至不考虑员工的感受，先是确立一套理念，然后强行的对员工进行灌输、洗脑，即使确实发现了文化中存在的问题，但只是局限在文化本身而没有进一步深入下去。这种企业文化建设几乎成了套路，海尔、联想虽然很重视企业文化建设，但没有打破这个套路；只不过是理念更深刻一点，灌输更深入更持久一点而已，真正的问题并没有被发现和解决。
企业文化板块的市场效应一、 以文化板块为背景的品牌竞争 综观全球市场，任何品牌的背后，都无不折射着文化的锋芒。我们在选择品牌的同时，也是在选择一种文化认同。例如，由可口可乐孕育和培养的可乐文化，其内涵远远超出了“饮料”的范畴。可口可乐是一种美国文化的阐述，是一种美国精神的扩张。所以，可口可乐公司前总裁自豪地说：“我们生产的是一种根本不存在的东西”。这种“根本不存在的东西”就是——文化。 “国酒”茅台曾因其特殊的地位，长期独霸中国白酒市场，然而，自1999年以来，其销售收入和品牌资产价值却落在了四川五粮液的后面，沦为没落的“贵族”。究其原因，经营不力固然是主要因素，但所属文化板块的相对贫瘠也是不容忽视的因素之一；而五粮液却深深扎根在巴蜀文化的肥沃土壤里，孕育出强大的品牌生命力。 二、以文化板块为背景的企业竞争 今天的中国市场上，产品高度同质化，产品的竞争表现为企业综合实力的较量，而企业较量的背后又是区域文化板块的竞争。我们拿山东和广东两地为例： 作为中华民族的发源地，齐鲁文化的底蕴可谓深矣！在齐鲁大地上成长起来的企业，除了豪爽、诚实和直率的好性格，还具有“登东山而小鲁，登泰山而小天下”的宽广胸怀和豪迈气概。走出国门、挑战世界的海尔就是一个明证。“诚信稳健，志存高远”，这就是山东的企业， 以广东省为代表的岭南文化板块，由于其特殊的历史地理原因，渐渐偏离民族文化的主干，被港澳文化所同化。形成了既不同于西方又不融于中国内地的特殊文化板块，这个文化板块的特征是：个性，自由，浮躁。在经济上则表现为后发性、投机性。所以这里尽管有遍地的富豪，却没有重量级的企业。 三、 以文化板块为背景的区域竞争 区域竞争，说到底是区域文化板块之争。
