企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。
可见，要想真正创造所有者企业文化，就必须建立有效的奖金激励机制。那么，我们可以用什么方法呢？运用EVA®建立股权模拟奖金计划EVA®是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润。理论上讲当EVA®为零时，企业经营产业的效益正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例，将超额的EVA中一部分分配给经营者做为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学、合理，又保障了经营者利益和股东利益挂钩。而且这种激励奖金100%来源于经营者创造出的剩余价值,我们称为“自我供给”的奖励计划，对股东没有成本。这时，有些管理者会问：“如果我们企业有许多历史遗留问题，EVA是负值怎么办？”不用担心，EVA奖金方案的基础不是EVA绝对值，而是其变量。例如一家当前经济增加值为负的问题企业如果能减少负值，那么这与经济增加值的明星企业进一步提高正值同样能有效提高业绩、创造价值。以业绩的改善为标准支付奖金使管理者们站在了同一起跑线上。它有利于吸引有才能的管理者和员工进行问题企业的转型、重组，而不光是锦上添花。美国邮政总署就是个好例子。做为一家非盈利的政府机构，USPS多年亏损，EVA为负值。但是，在思腾思特公司帮助设计的奖金计划下，只要USPS的生产效率和经营状况较前期有所改善，USPS的经理们就能得到现金奖励；USPS在过去几年中通过这种有效的激励体制成功地实现了扭亏为盈。在右边示意图上可以看出，EVA奖金方案为经营者提供了上不封顶的奖励空间，最大程度上鼓励价值的创造。
■深化阶段，要让新的价值观在组织成员中传播并逐渐接受。任命新的高层管理人员是一场新的价值观变革的前戏，通过他们为组织注入新的价值观，同时还会对组织重组，改变组织的架构，它传送给成员战略变革的决心及新价值观导入的启动。用讲故事、新典礼来传播新观念往往比聚会讨论式行政命令有效，在此基础上建立一种适合变革的绩效评估和薪酬福利制度是新价值观得以贯彻的充分理由。 ■让战略变革在组织文化中根深蒂固经过共同愿景的规划，既有价值观的创新，一种支持战略变革的组织文化就初步建立起来了，而这种组织文化仅仅是开始，组织成员对于新的文化价值观只是停留在了解阶段，此时如果过早放松对新的组织文化的培育，战略变革的努力就会面临缺乏动力而停滞不前的风险。因此短期的变革成功并不意味着长期的胜利，只有当新的战略变革深入组织文化的根源中，变革的果实才会巩固。要使战略变革在文化中根深蒂固，有几个要素要关注。1．领导团队身体力行价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，领导团队高高在上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在行动上，领导团队的行动更为重要。宏基的观点就是，企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，“口号”能够帮忙，但从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共识，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。
假若变革来临……如我们亲眼目睹，新经济中整个企业环境的变化是急遽又颠覆传统的。许多公司在面对变动和营运压力下，纷纷采取一些企业再造和转型策略，以强化其竞争力，常见做法如并购、全面e化、建立知识管理及学习型组织、经营全球化、从制造业转型为服务业以强化竞争差异性等。然而，以上诸多策略转型能否成功，其实与企业文化息息相关。原因很简单，如果企业文化不能随着新策略作适当的调整，新策略是无法有效贯彻执行的。以并购而言，文化无法相融往往是失败的主因；以e化而言，部门能否打破本位主义，建立顾客导向的标准化流程也是成败关键；再以企业全球化为例，经营团队能否以全球化思维适应他地经营环境，亦是不容忽视的成功条件。许多台商到大陆去，硬生生把台湾的管理方法及文化套用在大陆员工身上，其企业经营管理就很容易失败。因此，在新经济剧变的环境中，不论企业从事何种变革活动，都必须正视企业文化重塑的课题。如果企业在变革中不能做好文化调适，所有的策略转型也都是徒劳无功的。如何重塑企业文化？企业文化塑造需长期努力，无法一蹴而成，一般而言至少需要三年的时间。企业文化的重塑一般可分四个步骤进行：首先要明确勾出期望的文化轮廓，其次是对现有组织文化进行调查，之后运用工具或方法重塑文化。企业文化重塑的最后一个也是最重要的步骤是不断追踪执行进度及状况。以下分别说明：1.明确勾勒出期望的文化轮廓由高阶主管们讨论并订出在执行公司新策略的前提下，公司所期望的企业核心价值观及行事信念。经过讨论所达成的共识，一定要转换成员工看得到、并能够以数字评估的量化指标。2.对现有企业文化进行审查及了解对企业文化的调查主要是要找出现存文化与理想文化的距离，并找出最大的障碍所在。
