误入歧途的“木桶原理”
一位前辈曾经说过:一个谬误重复一千遍，就会变成真理。“木桶原理”或“木桶效应”就是典型的证据。这个“原则”被认为是管理学的“著名原则”或经济学的重要原则。
首先明白什么是“木桶原理”。装水的铁桶或塑料桶一定是大家都熟悉的。但是，木桶对于在城市长大的人来说是很陌生的;我是在农村长大的，对木桶相当熟悉。农村的吃水是用木桶从离家1英里外的河里挑的。所用的容器——木桶一般由5块左右的木板组成，每块木板一般长，底部宽，上部窄，木板全部刨成凹形。然后，装一个底，用木钉把这些木板钉在一起，用铁丝把整个桶绑三遍:一个桶口，一个桶腰，一个桶底。
根据市场上一些“专家”的所谓“木桶原理”:如果这些用来建造木桶的木板中有一块比另一块短，那么水的容量就取决于最短的木板。表面上看，这种说法似乎很有道理。是的，水是液体，在重力(地球引力)的作用下，如果容器不能密闭容纳，必然会流到比较低的地方。所以木桶里的木板如果比别人短，水就只能装到短板的位置，更多的话，就会溢出来。
但实际上，除非你是傻子，正常人在做桶的时候不会用不同长度的木头。至少，我没见过这样的木桶。而且我怀疑发明“木桶原理”的人没见过!
从这个被宣扬的“原则”的解释力来看，很难让人信服，而不考虑“实事求是”的判断。
①效果不是由最短的“板”决定的。比如某公司100名员工中，99%受过大学教育，一个是小学文化。按照“木桶原理”，公司的运营效果取决于有小学学历的人吗?显然不是。现实中，受教育最少的人大概就是公司的CEO了!
(2)经济增长往往由投资、人力资本、技术和制度等多种因素决定。一般来说，很难说哪个因素最重要。如果一定要判断哪个是最短的“木”，我想问，这是怎么确定的?你怎么知道或者判断某个其他因素不是“最短”?此外，这些因素在不同时期对经济增长的作用也不同。比如在美国，目前劳动力对经济增长的影响很大，而中国是首都。当然，我的论点是次要的。最重要的论点是
(3):动态比较优势(比较优势理论由李嘉图发现，经“赫克托-俄罗斯”完善后成为经典理论之一)是经济增长或企业管理绩效的关键。《田忌飙车》透露了一点。这里再多讨论一点。世界上没有能力相同的人，或者因为先天因素或者后天环境，每个人的能力都不一样。那么，人与人之间根据比较优势进行的交流或合作，就会使双方达到最有利的状态，效率最高。萨缪尔森举了一个最好的律师和打字员的例子。他的结论是，虽然律师的打字技术比别人好，但他最好雇一个秘书。这样，他就可以为更高效的律师工作节省更多的时间。对于每一个普通人来说，选择职业或者工作;不一定要用自己的能力去和别人比较，最重要的是和自己比较。在各种能力中，有比较优势的一种能力，可能是会给自己带来收益，使自己能够在社会上立足的资本。
这个原则应用到管理上，很合适。据史书记载，“范文正公务员，如孙为民、滕达多等，一向比较注意。这是一个帅气的日子，这是一个在撩幕设宴的时候，这是一个拿了更多封号却带不回人的时候。或者怀疑一下，大众说:人有才华却无缺点，法院自己适用。如果有可用的材料，可惜被官员们讨论夹住了，不从某个地方入手就废了。所以公职给的人才多。”
在国际贸易中，动态比较优势理论也具有重要意义。如果有两个国家，生产粮食和衣服的成本如下:a国生产粮食的成本是1美元，生产衣服的成本是3美元;B国生产粮食的成本是2美元，生产衣服的成本是4美元。李嘉图的论点是，虽然B国生产食物和衣服的成本比A国高，但在A国用衣服换食物是值得的，因为在这两个国家，食物和衣服的相对比例是不同的。A国1单位衣服可以换3单位食物，B国1单位衣服只能换2单位食物。即使b国人民支付3美元。在甲国卖4美元的衣服，但在甲国可以以1美元的价格买到食物。这样1个单位的衣服可以换3个单位的食物，比国内多1个单位。另一方面，这种交易对a国的人也是有好处的，一百多年来，许多经济理论都受到了怀疑、批判和攻击，但比较优势理论却停滞不前，以至于萨缪尔森说“无可挑剔”。(刘正山)
木桶效应：决定盛水高度是最短的木板吗?
说到“木桶理论”，大家都会明白它的基本含义:木桶的水容量取决于最短的木板的高度。因为无论其他板子比最短的板子高多少，超出最短板子平面的水流都会非常快，或者说多余的水最终会溢出。对于一个组织来说，组成组织的要素类似于木桶中的几块木板，组织的能力就像木桶的容量，取决于组织中最弱的要素。
在理解了“木桶理论”之后，商业界的管理者就会把注意力集中在“木桶缺点”上，认为企业能力的不足叫做传统的木桶理论。传统木桶理论的意义在于，它使人们认识到组织和个人的某种能力就像木桶中最长的一块木板，无论它有多强或多高，对整个组织的能力都没有影响。最关键的是短板，激励企业管理者开始审视企业的薄弱环节。企业在人力资源方面尤为明显，创业者有针对性地修改和消除缺点。
听到这个理论后，一些管理者开始对企业的薄弱环节进行操作。一些管理者突然意识到，正是这些“短板”拖累了企业。所以企业加大了培训的投入成本和力度，希望把短板换成长板。当内部培训解决不了人才问题时，有多少员工被领导视为“木桶”中最短的一块“木板”，有的人甚至被无情淘汰抛弃，干脆把这些拖累企业的问题一刀切掉。因此，一些员工被解雇、失业和解雇。这些短期行为使企业获得了一时的利润，但从长远来看，失去了人心和凝聚力，从而失去了企业未来发展的动力。
然而，企业的木桶真的装满了水吗?没有尽力。当我们发现木桶又被修好了，虽然短木板换成了一对长木板，但是木桶里的水却再也灌不进去了，反而越漏越多。最后木桶里的水比以前少了，甚至木桶里没有一滴水。
