企业文化创造企业间永远的差异企业文化是员工对于企业目标、价值观及企业行为的信仰，实际上也是员工的处事态度和做事标准。它的形成是在经营团队的影响下，对于企业战略定位、管理方式、长期激励、考核制定等各方面的认同。文化无法复制，而且创造了企业间永远的差异。整合科龙靠文化小企业往往是业务导向型，而大企业则是价值导向型。随着海信规模的扩大，我们对这个问题的认识越来越深刻。我认为，一个小企业权威管理是最好的，一个中型企业往往是条款管理最有效，而一个大企业除了条款管理，还需要文化管理。 在大企业里，企业文化一方面对企业内部业务、人事关系起到润滑作用；同时，又对企业战略定位起到滴水穿石的作用。所以，在一个大企业中，企业文化一定是企业的高层、员工、股东以及社会各界对企业理念的高度认同，是各方面利益的和谐统一，否则就不是一种优秀的文化。 海信最近意向收购科龙大股东的股份，收购班子也已经开始经营了。此次收购科龙，企业文化的相近是我们考虑的重要一点。科龙在创业之初崇尚技术敬业，以人为本，与海信的文化有很多相似之处。尽管科龙发生了很多次的动荡，但是这些文化在科龙里面保留了很多。这是海信考虑收购科龙的重要原因。实际上，企业并购首先应该考虑的就是企业文化的相近性。在世界很多大企业并购案中成功的不到30%，那么这失败的70%以上，大多数是因为文化的不相融。而海信进入科龙后，海信技术有可能把老科龙时代的做法激活。文化品质如人品 海信是做家电的。一般情况下，我们看到产品就可以判断出这个产品属于哪个类型。有时在各种会议上，参会的人不需要交换名片，我们也可以判断出来自于哪个企业。实际上，这就是企业文化的作用。 对于企业来说，包括高管在内的所有人员的的品质非常重要。
许多成功的公司，其领导倡导的价值观、制定的行为标准，常常激励着全体员工，使公司具有其文化特色，并成为对外界的一种精神象征。实践证明：如果一个企业的组织结构能够使每个人对实现企业目标有所贡献，那么这样的组织结构就是有效的。如果一个企业的组织结构能是不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的组织结构是有效的。同理，如果一个企业的企业文化能是不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的企业文化也是有效的。 在组织结构中，为建立灵活性而制定的规定越多，组织结构就可能恰当的实现它的目的。在每一组织结构内，必须建立能预料变革并能做出反应的措施和方法。每一企业都是在变化的内、外部环境中向自己的目标迈进的。如果一个企业变得僵化，而这种僵化不管是否成为变革的阻力，程序过于复杂的或部门之间的界限过于固定不变，则该企业就没有能力去迎接经济、技术、政治和社会变化的挑战。
中国企业家一般都会秉持“勤俭治家”的古训来发展企业，但很少能够像韩国三星那样认识到“富余员工是创造不朽消费力”的重要条件。韩国三星能够一直致力于培养女性就业，就是为了让更多的家庭富裕起来，从而保证韩国社会能够产生巨大的消费力。在这一点上，中国只有很少的企业家认识到这一点。甚至有不少的企业采用违法手段，通过肆意延长工作时间、加强劳动强度、雇佣童工、降低用工健康安全保障、采用严格的罚款制度、延后支付工资等制度来降低在人工上的成本。（笔者在福建、广东、浙江等地都工作过，对于一些工人工作了一年半载结果一分钱都没有拿到的事情时有耳闻，且已经达到了见怪不怪的地步）。贫穷的员工只会造成拼价格的市场环境。 中国的企业家应该认识到，造成目前这种状况的不是一两个企业家造成的，而是一批企业家（甚至是绝大多数企业家）所造成的。改变这一现象，需要中国企业家的共同努力。 在这一点上中国的大企业应该向迪斯尼学习，该企业对他的上游供应商有着一套十分严格的评估筛选体系，凡是那些在用工上（如雇佣童工）有着违法行为的，他都不会将其纳入到供应商之列（但据说这一套筛选体系在中国实施有一定的“打折”，关键原因是如果坚持的话，他将会在中国找不到供应商）。 三、 文化缺失是造成外来企业对中国文化漠视的重要原因。 为什么在麦当劳的广告中，中国消费者会“下跪求折扣”？麦当劳在主观上是不会故意来“侮辱中国消费者”的，他在认识到“中国人喜欢折扣”这一事实上来出了这条广告创意，最终还是说他的味美。但他为什么会忽视“下跪”在中国人看来具有侮辱性呢？ 笔者认为在这里更为深层次的反应了国人的本土文化缺失。我想问有多少位20岁以下的年轻人知道“二十四孝”的（这在台湾是国文教育中必学的）？又有多少30岁以下的人完整的读过“三字经”的？ 在中国经济进入世界一体化的进程中，中国人在文化的包容性上体现了无比的优势，但对于传统本土文化的抛弃已经达到了让人寒心的地步。
可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。 另一方面，关心别人，以诚相待，对于领导人都非常重要。当然领导者也要注意到，有些人喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严肃的领导，喜欢明确的任务。所以一个好的领导者要能鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜欢被指导，被指正。 《中外管理》：中国企业在领导力评估上，应该重视哪些方面？ 李建志：领导力的好和不好，用什么来鉴定？取决于领导人的业绩。业绩包括很多内容，譬如：财务方面的指标，或者在执行新的组织架构和战略方面的考量，或者团队人员的流动等等。 通过我的调研和观察，我发现中国企业在三个方面有所欠缺。第一个就是企业的品牌建设——如何在全球化的背景下把中国企业的品牌打出去？第二个就是企业的研发能力，第三个就是企业的创新能力。而这三个方面恰恰关系到中国企业领导力的发展。 《中外管理》：那么企业应该如何在这三个方面发展领导力呢？ 李建志：最重要的是需要一个良好且有效的企业文化。在这样的环境之下，这三个方面才能成长起来。 领导者要敢于创造新文化 《中外管理》：很多企业都意识到培养领导力的重要性，但又普遍受困于后备领导团队的建设。对此，您有哪些建议？ 李建志：不是每个人都是天生的领导，这意味着团队里的每一个人都需要培训。这就好像不会有人愿意让没有受过训练的牙医帮他镶牙一样。 接受培训非常重要，但是培训以后的工作更是至关重要的。领导人接受培训以后要创造一种企业文化。在这种企业文化里，他能发挥所学。
