在联想，掌门人杨元庆将亲情文化总结为“要谦虚”，并用“树大招风”来警告自己的员工：几年前，你做的事得到的是支持和掌声，而现在以同样的方式做事你可能得到的是批评和非议。因为联想是著名企业，从用户到媒体对企业的产品和形象提出了更严格甚至是苛刻的要求。在这个竞争的市场中，当然也会含有攻击的成分。但想想这是养育联想的本土市场，是联想赖以生存的本土市场，自然也就会小心谨慎、兢兢业业地对待它。
因此，我们中的每一个人都在戴着文化的眼镜的条件下我们如何看待世界：我们接受的是什麽，和拒绝的是什麽什麽是我们认为是对的和错的什麽是我们称做普通和什麽是那些规范之外的东西，等等这影响到日常管理的互动，和决定了管理人员设置目标，提供反馈，主持会议，做决定，雇用或提拔员工和代表的方式。因为文化的项目很可能是在不同的文化中是不同的，管理人员们很可能碰到的是误解，阻力，甚至是敌意，如果他们试图执行他们的正常做事方式在不同的文化环境里。这是信任和结果都开始下降。
企业组织的文化形态则正是处在家庭和政府之间，可以有类似于家庭的融洽氛围和文化，但是要有严格的规则；需要有一定的等级制，但是要尽可能地使组织扁平化，消减等级制对人们创造力的抑制。戴尔实施非常严格的业务流程管理，但是高级管理人员和普通职员身处相同的小格子里，标识方面也只有其名字、没有头衔等等。这就是企业组织的文化特点，家庭的平等制和企业的等级制之间的某种混合物。标准化、泰罗制和科学管理是支撑现代大型工商企业的核心构件，是企业大厦的承重墙，是不能随意发挥和改造的。而个性化、人性化和柔性管理，是市场经济发达之后的一种返璞归真，是一些装饰性的构件，是更好享用承重墙带来的空间的一些辅助手段。如果没有钢筋水泥所建构的硬性空间，柔性装饰实际是没有用武之地的。个性化和重视组织中人的因素并没有否定、更不能否定企业作业流程的标准化。像戴尔这样主要是以销售领域上的流程创新立足于市场的企业，其销售流程上的标准化作业正是其核心竞争力的来源。它的信誉就是来自它在销售领域上没有销售人员的个人发挥。当一位整天以电话线和鼠标与世界联系的戴尔销售人员，去应聘那些需要发挥个人作用的其他企业的销售职位时，在整个面试过程中，没有与招聘人员做眼神上的交流，也许不算太奇怪。由于历史上我们对泰罗制和科学管理原理的片面理解和简单化批判，而改革开放之后我们又被发达国家那些表面的最为时尚和现代的管理思想所吸引，从而忽略和没有真正认识支撑现代工业体系的标准化的流程管理。中国企业，尤其是那些要以低成本战略制胜的企业，需要补上科学管理这一课，需要建立并严格执行标准化的流程管理。随便打开我们的商业报纸和杂志，不难发现因为关键销售人员跳槽而给企业带来重创的报道。
到代以后，管理的中心逐渐由物转向人。到了70年代，企业管理理论进入三论管理，管理的重点放在人和机器系统的协调控制上。到了80年代，由美国学者开始提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。总结起来，企业管理的发展阶段可以主要分为三大阶段：经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。这三大阶段反映了人类对于管理认识的侧重点及深化过程，特别是于人性的认识及提升，是管理发展的一项主要课题，所以第三阶段，文化管理阶段其实质是管理发展的必然要求，这无论在东方还是在西方，管理的本质及重点是围绕人性的管理是不变的主题，从这个角度出发，我们将文化管理的形式称为第三种管理模式，将它与经验管理和科学管理区别分开，以确立文化管理在管理模式进程中的重要地位。在本书中，我们所说的第三种管理模式主要是在中国企业管理范畴上进行讨论，暂时不涉及到其它国家的管理模式，因此第三种管理模式就是指在中国传统文化基础上，建立中国式的管理模式，这种管理模式是以企业文化战略为核心的公司战略和人力资源协同管理系统，也就是经盛强调的三环模式。“以我为主，博采众长”：中国式管理模式有没有中国式管理模式？这个问题要辩证分析，一方面，从管理科学来看，管理是一门科学，它看得见、摸得着、具体明确，无论是那一个国家，管理的基本职能无非就是计划、组织、实施、控制，这对于任何一个国家的管理定义来说基本都是一样的，全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理，所以从管理科学角度分析管理在全世界都一样。
关键词:公司企业文化哲理,如何塑造企业文化简称英文
