因此，作为管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。,
CEO除了要有一份公司的财务报表，更需要一份企业文化的投资回报表。你们的企业文化是什么？“直言不讳的诚实管理、主人翁精神、信任、客户至上、执著、活泼、创新、敢于冒险、效率与危机感，团队精神……”，也许每一家公司都有一些类似的表述。一些企业把口号刷在墙上、挂到公司网站上或写入工作手册，却没有意识到建立和建设企业文化要付出金钱、时间、体力和精神成本。创建和维持企业文化的成本究竟包括哪些？是不是每一种企业文化都会产生成本？能否给一名员工执行一家公司规章制度所付出的诸多成本算一笔帐呢？这其中，哪些成本是合理的？为了构建一套完善而有效的企业文化，CEO不仅要花钱给员工置衣、配车、装电脑，要费心思传达公司口号、贯彻管理制度和价值观，更要投入感情地对员工们说“爱”。成本还是投资？对于那些想推进企业文化的管理层和人力资源专家来说，杰克·韦尔奇的“无边界企业”是既对又错的理论。常言说，没有规矩，不成方圆，一家公司如果没有一套等级制度、一堆规章法则、一系列商业管理的指导思想，要想成功几乎是不可能的。如今IBM的企业文化已经从过去的“尊重个人、追求卓越、服务客户”更新成了“成就客户、创新为要、诚信负责”，侧重点发生了明显的变化。尽管有些公司倡导移动办公，搞员工生日聚会，周末乡村别墅度假等等，但这都是企业文化一些常见的外显形式。科瑞集团副总裁郭梓林认为，“企业文化是企业游戏的参与者对企业的一种预期。”相对于那些成文的制度规定，郭把那种有别于制度的“隐规则”称为企业文化。最为常见的企业文化无外乎“不拘小节的主张，我们是一个愉快的大家庭”这样的说法，人们直呼其名、穿着T恤和牛仔裤上班的行为。正是这些规则指导着每个人如何做事，从而使企业得到最大的回报。
国内相当一些企业管理者认为企业文化建设的目的是“造人”，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等。与此相应，这些企业所倡导的“企业文化”内容基本上局限于人的道德品质，例如，“爱国、爱家、爱他人”，“善、诚、智、勤”等等。我们认为，培育和塑造员工确实是管理的一项重要任务，但我们也不能忘记，在我国家长制和官本位非常严重，强调服从和控制还是我国企业管理的突出特点的情况下，企业领导者如果把企业文化建设等同于“造人”，可能会出现一种不良的倾向：领导者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先进的社会文化发展的要求去塑造员工。从西方的企业文化内涵来看，培育和塑造员工确实是企业文化建设中的一项重要工作，但企业文化的根本任务不是塑造员工，而是塑造企业自身。例如：确立企业精神，包括企业如何对待不同的利益相关者（包含员工）等。企业文化建设首先考虑的是企业的目标与宗旨，营造企业的未来。在现代企业中，促进员工发展已经成为企业目标的重要组成部分。现代优秀的企业家把企业看成是一种社会化的个性系统，努力通过企业文化建设，培育企业形成健康的个性与灵魂，使企业成为为公众和社会创造价值的机构，能够与社会共生共荣、共同发展。例如，惠普的核心价值观是：追求卓越的贡献和成就；相信和尊重个人；在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。世界闻名的惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，珍重个人的尊严和价值。海尔的市场观念是：卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。海尔的售后服务理念是：用户永远是对的，海尔真诚到永远。 我个人认为，在企业文化建设中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用、相互促进的。
企业文化的传承性主要表现为一个企业不同阶段的综向传递。综上所述，我认为，企业文化的定义赋予了企业文化客观性、发展性、指导性、约束性、整体性、群体性、传播性与传承性这八大特性。
