高层有效的团队管理方式分享:高层管理要由一个团队而不是一个人来承担，没有人能把每件事都做好。德鲁克说:很多企业成长不好的一个主要原因是有一个人是最高管理者。他说:对于一个有成长野心的老板来说，一个准备就是尽早成立一个高层管理团队，以取代一个人的领导。
同时，麦克斯韦也认为，世界上没有不合群的领导者。从另一个角度解读他的“圈内规则”理论，就是大部分老板都会组建自己的团队，但往往不自觉。我们自然会在身边聚集一些自己喜欢的或者让自己觉得舒服的人。很少有人进一步思考他们周围的人如何影响他们的效率或领导潜力。
对于企业主来说，要想成为一个高效的领导者，就必须围绕自己构建一个强大的领导团队，这就要求我们考虑如何完成自己的任务，实现企业的目标，并有意识地基于这种考虑来构建团队。
关于团队成员的构成，德鲁克认为，高层管理任务至少需要四个不同的人:“有思想的人”、“有行动的人”、“善于与人相处的人”和“有代表性的人”。然而，这四种品质几乎不可能出现在同一个人身上。作为一个企业的老板，它的重要职责之一就是同时把这四类人纳入他的指挥之下。
团队合作是老板“做”的关键，也是老板“知道”的具体尺度。组建团队的过程，是体现老板的技能、头脑、眼光的过程，也是“传递”和“引导”老板自身“知识”的过程。在这个过程中，老板应该做好的主要工作是做好以下两个层面:
第一个层次:成员的德行和才能。
不同的企业和老板，或者同一个企业和老板，在企业发展的不同时期，对其成员的德性和美德有不同的要求。
为了统一天下，治理国家，曹操提出了“明而优则仕”的用人方针。在乱世，他的原则是:选拔人才，不拘泥于一种模式，重用一切有治国用兵本领的人才，不考虑出身。也就是说，在战斗的时候，只要你有高超的技术，即使臭名昭著，也会被委以重任。但是，他也清醒地认识到，在掌管天下、掌管国家的时候，一定要注重人才的德性。这也是他得到“乱世枭雄，能治天下”的评价的原因之一。
在团队建设的具体操作中，我们首先参考了麦克斯韦在《21条领导规则》中关于建立“核心圈”的建议。应用到企业，可以这样描述——老板在挑选团队成员的时候，可以试着问自己几个问题。如果他得到了肯定的答案，那么他们就是你的团队的完美候选人:
他们对别人的影响大吗?
他们能给团队带来互补的人才吗?
他们的才能和价值观是否符合公司的要求?
他们能为企业和团队创造更多的价值吗?
他们能给团队其他成员带来积极的影响吗?
一个好的老板必须坚持原则，保证他的团队成员具有良好的专业能力、诚信和良好的品行，能够愉快地与其他团队成员和自己指挥下的每个成员合作。最重要的是，你的团队成员必须是你的想法和价值观的忠实追随者，并且能够适应变化。否则，即使他们已经在你的团队中，你也必须礼貌但毫不犹豫地让他们离开。是的，如果能随便让人进我们的核心团队，那我们一定是个随便的公司。
第二个层面:成员的责任和权利。
只有有足够头脑、视野和安全感的老板，才能赋予别人权力。麦克斯韦认为:老板不去发掘和培养人才，而是给他们资源、权力和责任，甚至拒绝让他们充分发挥自己的能力。就是因为他们缺乏安全感(作者认为:这种不安全感可能来自老板的痛苦经历，也可能受老板自身能力的影响)，所以他们有时会鼓励，有时会抑制那些优秀的人才。这最终不仅削弱了自己的领导力，引起了周围人的困惑，也破坏了公司的运营。
如果你想成为一名成功的领导者，你必须知道如何委派。一个高知识水平的老板，不是为了丰富自己，而是为了赋权他人。人才能否发挥潜力，取决于领导者的赋能能力。如果一个领导不能或者不愿放权给别人，就会在整个组织中制造很多障碍，这些障碍是能力出众的人无法跨越的。如果障碍持续太久，人们会放弃努力，或者转向另一个让他们成长为人才的地方。
《橙色革命》的作者艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿通过调查证明，管理者越多地下放权力，他们就越会受到下属的尊重和爱戴。必须说明的是，我们并不是主张任意授权，这样只会损害公司和客户的利益，最终破坏你想要追求的企业文化。
至于授权的方法，韩非子认为君主要掌握御民之术:“按职授官，按名问责，操杀人之柄”(《韩非子律》)。即根据个人的能力，授予其适当的职位，并要求其根据下属的言论和职位做出相应的成绩，拥有生死大权。韩非子的话不仅说明了授权的方法，还提出了绩效管理，让不合适的人下车的想法。另外，日本学者大前研一认为，授权人应该在认可下属能力和技能的基础上，考虑此人未来的发展，确定合适的权限范围;把握好下属现有的能力水平和权威所要求的能力水平之间的差距，做好亲自缩短这个差距的准备，然后把权力交给下属。当然，切记不要给客户带来麻烦。
对于团队成员的具体职责和行为原则，管理学大师德鲁克也提出了自己的要求:一个高层管理团队要想有效地工作，必须满足一些严格的条件。
一个是谁在某个领域承担主要责任，谁就应该拥有最终的决策权。
第二，任何成员都不应该对自己没有主要责任的事情做出决定。
第三，高层管理团队成员之间不一定互相喜欢甚至互相尊重，但绝对不应该互相干涉。作为高级管理人员的一员，不允许在公开场合批评、反感或瞧不起其他任何成员。
第四，高层管理团队不是委员会，而是团队。一个团队需要一个领导者，也就是一个领导者，在关键时刻接管整个事情，进行统一指挥。
第五，高层管理团队的每个成员都应该在自己的领域做出决策，但有些决策应该“保留”给团队做出。至少在做决定之前，有必要和团队成员讨论一下。
第六，最高管理层的任务要求团队所有成员之间进行系统和密切的沟通。
也就是说，对任务是什么以及谁应该对彼此的任务负责和尊重的清晰理解，是团队所有成员进行有效高层管理的基础。
用不同的方式创建一个高级管理团队。
可能有些CEO不同意，但是你可以把一群经理变成一个真正的团队。今天，应届毕业生网带来一些相关信息来帮助你，希望能帮到你!
关于“高层管理团队”的书籍很多，但大多数企业对高层管理团队的看法是错误的。例如，当被问及企业的高层管理团队时，一位执行副总裁回答:“……我们的高层领导是一群手握重权的人，这很难说是一个团队。我们很少像团队一样开会...以自我为中心的行为无处不在。哪里可以看到团队的影子?”
“我认为团队方法确实可行。但我仍然认为，把我们的高级管理层变成一个团队不值得花时间和精力。”这是一位首席执行官的话。
企业一致性。
企业一致性是指企业目标和行为的一致性。只有建立真正的高层管理团队，才是实现企业一致性的唯一途径。但这并不意味着企业的每一个部分都完全一样，做着同样的事情。这意味着企业的每个部分都必须共同努力，相互支持。
其实团队的战略运作，也就是战略的实施模式和企业的运营模式，并不完全取决于CEO的性格、行为和背景。这要看整个管理者群体的性格、行为和经验，以及他们如何充分利用这些优势。
企业高层管理的核心是其行为的协调统一，即高层管理团队致力于建立共同的集体互动。它包括三个主要因素:交换信息的质量和数量、合作行为和联合决策。换句话说，行为协调的高层管理团队可以共享信息、资源和决策。
那么行为的协调统一性是用什么尺度来衡量的呢?让我们来看看两个不同的高层管理团队。
第一家公司叫HarsaIndustriesA。g(编者按:哈萨实业公司)，其高层管理团队在行动上缺乏协调统一，给公司造成很大损失。而另一家公司，我们称之为MediaTech(编者翻译:MediatechCompany)，其高层管理团队表现出相当程度的协调性和一致性。面对环境的变化，公司成功实现了组织结构的重大变革。
哈萨工业是一家在欧洲拥有60亿资产的医疗产品公司。其三大产品系列是牙科产品、外科产品和诊断产品。从90年代初到90年代中期，这三个系列的产品开始输给斯堪的纳维亚国家、美国和日本的竞争对手。当三个产品系列的领导试图找到失败的根本原因时，他们终于意识到制造成本和质量存在根本问题。虽然想出全公司层面的解决方案并不难，但每个产品组的总裁都说:“我负责这个系列，我知道有问题，我会解决的。”结果只是一系列意义不大的小变动，整个公司业绩持续下滑。
团队行为协调性调查中，哈萨公司综合评分权为2.4(评分标准为1-5分)。与其他被测试的公司相比，这是一个非常低的分数。调查显示，其实哈萨公司的CEO和部分员工保持着密切的联系，但以上三个产品组的总裁都没有见过面，更谈不上有什么交流。他们既不合作也不互动。结果，公司最终被接管，因为它只有一群管理精英，却无法形成一个高层管理团队。所有的管理者都有自己的长处，但没有集体行动的能力。公司遭受了巨大的损失。
相比之下，媒体技术公司是一个有希望的例子。它和哈萨工业有很多相似之处。公司规模相同，有三条产品线，但传媒科技公司的产品是教育、商业、工业出版物。
某传媒科技公司新任CEO上任后，立刻在集体行动、资源共享、共同攻关中看到了公司的巨大机遇。三类产品都面临着技术和竞争的巨大变革，但通过高层管理团队的努力，三大产品组可以协调完成整个公司的彻底变革。当公司的经理接受行为协调的调查时，他们的得分是3.8，远远超过了2.5的中位数。调查显示，公司的经理们，包括CEO在内，彼此花了很多时间，一起完成了很多事情，一起解决问题，分享信息。
集体行动。
事实上，任何高级管理团队都可以像媒体技术公司一样，把自己变成一个真正的团队。首先，这个群体必须意识到他们是一个团队。具体人员要知道自己是不是团队成员。虽然这看似显而易见，但很多企业的高级管理人员职责不清，变化多端。每次问谁是高层管理团队的成员，总会得到不同的答案。高层管理团队也要有名字。在媒体技术公司，他们称自己为格伦委员会(GlenCommittee)，以他们第一次见面的地方命名。正是在这里，他们认识到了行动所依据的环境趋势。
高层管理团队必须做“真正的工作”。大部分高级管理人员只认可别人的工作，需要自己去发现事实，分析问题，解决问题。团队成员每年至少要开几次会，在企业外至少要开一次深度讨论会。在哈萨公司，高层管理团队每年只开两次会，每次半天，听取代表的发言。媒体科技公司一个月开一次会，也有经常见面的任务组。
部门经理也应该给他们一些跨职能的职责。无论是特殊安排还是固定安排，都要求他们为整个企业着想。还有一个好办法就是让管理者有选择的轮换，或者让在多个内部单位有工作经验的员工加入管理团队。
将经理激励工资的1/3与企业整体绩效挂钩。管理者在拿到奖金之前和之后都要时刻为企业着想。最重要的是，CEO要负责寻找高层管理团队之间的合作机会，确保团队按照既定的方式运作。
然而，高层管理人员之间的团队合作不能一下子建立起来，尤其是在企业面临危机的时候。必须时刻培养，时刻准备。如果企业遇到重大环境变化，作为CEO，就不能说:“大家一起努力吧。”行为的协调，和所有其他资源一样，需要资本和时间的超前投入才能发展。没有这样的协调，哈萨这样的公司是不可能步调一致的。而像媒体科技公司这样的公司可以依靠集体力量迅速采取战略行动。
