成功者受到奖励、重奖,失败者也不受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说:“企业主管是创新闯将的后台。” ④利益共享 美国许多企业实行股份制。通过职工持股,使其除工资收入外还能分到红利。此外还增加了职工参与经营管理的权利,提高了他们的身分、地位和安全感,美国最大的连锁店沃尔·马特公司、“旅店帝国”,希尔顿公司,均将一部分股份作为工资或福利分给职工。惠普公司等还通过增加职工的福利(如为子女提供助学金),让职工共享公司成果。
他们以这种方式传播公司的愿景，使得员工有了创造力的持久激励源。但清晰明确的愿景，不是随意就能堆建起来的空中楼阁。它必须是真切的、可感知的、长远的且经得起推敲的；是员工可以预见的，经过努力可以实现的未来，它必须诞生于全体成员的个人意愿。如果管理者设制的愿景过于超前或宏伟，即使拼尽全力都达不成的话。那么，它就难以激发起员工的内在驱动力，而自愿为企业发展奋斗努力。特别
” 发挥创意的“白板”要在公司内推动“趣味文化”，管理人员除了可自行构思活动之外，其实也可让员工自由提出新意见。美国一家出版公司，容许员工自行组织不同类型户外活动。为了要推动这些活动，公司就在休息的地方放置了一块白板，让不同的人也可将新主意写在上面。倘若员工有兴趣参与活动安排，也可将名字写在白板上。于是，这块白板成为了员工发挥创意的空间，常常出现有趣的活动项目。 拥有员工自己的乐队倘若公司能为员工提供实质支持，也可提升员工的创造力。美国加州圣地牙哥的NokiaMobilephones人力资源部经理AnnaKochka说，他们会赞助员工组建乐队，藉此贯彻“工作要乐趣”的概念。她说：“我们有诺基亚乐队的‘欢乐时光’，乐队成员包括高级项目经理及技术员。我们将建立企业文化及工作环境的责任，交给员工，授权他们，去创造一个他们所理想的工作环境。” 每日幽默时段 建议管理人员考虑每天拨出一些时间作为幽默时段，供员工彼此沟通、倾谈。此举不但能提升团队的凝聚能力，也可提升员工之间的士气。 其实有时新的创意都是在瞬间发生的，若能将新的创意带到公司，可令工作环境更愉快。 领导者的角色变化 在团队精神提升至极点前，团队会进入不同的阶段，而当中的领导者与员工会有不同的合作关系。 依赖与容纳：在这阶段，员工大多表现不安并十分依赖领导者。他们对任何工作的回应都很被动。这时，领导者应鼓励队友发言，倾谈目标和工作困难。 不愿依赖及纷争：此阶段的员工开始熟悉自己的角色，并会有不愿依赖领导者的情况出现，员工间的纷争亦会发生。这时领导者和员工都应一起面对问题，有建设性地解决合作方式的困难。 经过这2个阶段的发展，团队开始互相建立信任，员工感到有安全感，纷争就会减少，最后就能打开双向沟通的渠道。
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难;口号多，动作少;上面热，底下冷;文化制度两张皮等等，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，北京国富管理咨询公司根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设落地难的问题。“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生和发挥作用的。在这期间咨询公司更注重为企业服务的过程价值，参与并推动企业的企业文化建设全程。一、核心项目组核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司企业文化项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定制定整个企业文化建设的规划。企业内负责企业文化建设工作的部门一般有企业文化部、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求有这些企业文化部门的主要领导人参与，并配备3—5名的专职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文化、要发展什么样的文化。
