企业文化与管理制度 企业文化是什么，可以说各有各的答案；企业文化包括什么，我想也不单是一些口号、标语。公司的管理制度也是企业文化中不可或缺的一部分，同时制度也是一个公司企业文化的载体之一。 但有些企业却将企业文化与管理制度对立起来，不能不说是一个遗憾！有些员工也是认为企业文化是虚假的、是没有什么实际意义的东西，完全是CEO为了笼络民心而搞的一个假东西；而管理制度就更可恶了，是为了管人的，是为了惩罚人的。 悲哀呀！我们不能抱怨员工没有理解企业文化和管理制度的真正意义，也许我们只能怪企业的高层没有将二者的意义解释明白，我们只能怪我们的中层没有将二者的意义传达清楚！但实际上可能这些高层和中层他本身就没有搞清楚企业文化与管理制度二者之间的关系，这就是一个企业管理上的问题了！ 那究竟二者的存在有着什么样的关联，它们又是如何相互作用的呢？ 我们就从一个企业的成立及发展来看一下吧！企业成立之初，公司人数少，大家一门心思的工作、一门心思的想把企业搞好，这时候的公司也相对的好管理，公司可能不需要什么文化与制度。又过了一段时间，公司有了发展，员工人数也有所增加，员工的心理也发生的变化，特别一些“新生”，他们没有“老革命”的创业激情，也不知道事情该怎么办。这时的企业管理者开始思考了，他明白需要告诉员工们企业的发展方向、公司的人文环境、办事程序以及一些约定俗成的东西。于是最基本的文化与制度就正式诞生了（其实在一个公司的成立之时，它们就已经产生了，只不过一切都处在潜意识下，并没有被提到桌面上来），一些口号和一些文字也就被打印出来挂在了墙上。企业在继续发展，人数也越来越多，原来的口号和文字也就越发显得太过单纯，越发的不适应企业的需要，这时企业的管理者或一些管理人员就不自觉得将他们扩充和提炼（这时候企业的管理者已经管不了这么多、这么细的东西了，企业的管理人员也是迫于工作的压力着手对制度的修订和完善，结果却在无意中促成了企业文化与管理制度的发展和进步），结果就是企业文化与管理制度被完善和发展了。
但大多数企业并没有认识到建立一个高效率的企业内部沟通机制的重要性和必要性，在企业管理过程中、建设企业文化过程中存在着沟通方式上单一性、沟通效率上过低。因此，加强企业内部沟通机制是企业必须的，下面浅析一下建立企业内部沟通机制的途径方法。 1、沟通的方式要多样化。大多数企业最常见的沟通方式是书面报告和口头表达，但书面报告最容易掉进文山会海当中，失去了沟通的效率，而口头表达则容易被个人主观意识所左右，无法客观地传达沟通内容。因此，企业内部的沟通方式要多样化。 一是需公司领导与员工直接沟通。公司领导可以通过定期或不定期地到基层调查研究和检查工作时，与基层员工进行沟通交流，了解员工的思想状况；通过与员工代表座谈的形式，听取员工对公司各项改革的意见和建议， 听取员工的呼声和意愿。 二是需公司领导与县局、部室负责人直接沟通。通过一些会议和非正式会议及拓展活动来进行沟通，如每月召开生产经营分析会、每周的会议安排，通过这种形式对一些重大改革和经营情况进行上传下达。 三是需部室与部室之间或县局与县局之间或县局与部室之间的相互沟通。通过各部室、县局之间召开一些座谈会互相通报情况和部室、县局之间通过一些活动来达到沟通，增进相互之间的了解、理解和支持，形成共同的努力方向和目标。 四是部室与员工之间的沟通。可以通过部门的例会、交谈、布置工作等方面来达到沟通。 五是需积极开展形式多样的文体活动，丰富员工的业余文化活动。通过举办体现整个企业团队精神的如“企业是我家”文艺晚会、拔河、篮球、足球比赛等等，为领导和员工构筑轻轻松松交流沟通的渠道。 六是需根据企业的实际，开展类似“沟通面对面”企业文化论坛的活动。
核心资源包括所获取的技术、知识、外部资源以及相关能力。诸多能力中，总有一个或者几个的整合是你的核心能力。在你说到“这些年来我们就靠它吃饭了”这句话的时候，你已经接近自己的独特能力了！当你说到“提高它，我们能吃到更好的饭，更长的饭”，那基本上可以定位你核心竞争的“硬家伙”了！独特的、难以被人模仿的核心技术可以说是核心竞争“硬家伙”里很具代表性的。核心技术支持核心产品，两者是企业核心竞争力的硬件的重要组成部分。当今世界著名的企业大多都拥有自己的核心技术，比如索尼公司的微型化电子技术、JVC公司的视频机电一体化技术、NEC公司的数字集成技术等。核心技术是这些公司发展壮大并成名的关键，也是它们在市场竞争中能独占鳌头的关键。不管是“软文化”还是“硬家伙”，都能够为企业带来超额利润，这也是核心竞争力的价值所在。核心竞争力并不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的需求不断丰富和发展。随着全球经济一体化过程的加快，竞争日益激烈，众多的企业不可避免的被推向全球市场，而科学技术和信息技术的快速发展，产品不断的推陈出新，加快了企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、机遇和风险共存的竞争社会中，企业只有充分的认识并发挥自身的竞争优势，持续地提高核心能力以适应市场变化，才能有效把握自己的命运，在竞争中求得自己的“势力范围”。一种能力是否是企业的核心竞争力，我们可以这样判断：能够适用于各种市场；能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献；很难被竞争对手们效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。一般认为，一项竞争力要成为核心竞争力，必须能带来竞争优势，甚至必须是“班级第一名”。
不论什么样的企业，最终都是以获得最大利益的剩余价值为目的的。要达到这一目的，前提是必须使企业能够赢利，也就是企业必须能够持续性地良性发展。从市场开放至今，如何把企业做好、做大，如何让企业长盛不衰，就成了众多企业家和职业经理人魂牵梦萦的问题。纵观中国的大小企业和公司，别说打造百余年“老字号”，就是能顺顺当当走过10-的也少之又少。造成这样的原因是诸多方面的，比如国家政策性的调整、企业管理体制不健全、资金和人才溃乏等，都可能导致企业的失败。但是，导致企业失败的另一个重要原因，也是历来被众多企业家所忽视的原因，那便是没有很好地经营企业文化，从而导致企业文化停滞不前，阻碍了企业的长远性发展。在管理学中，有个“木桶原理”，一个企业就好比一只木桶，这只木桶是由许多小木条做成的。这只木桶能盛多少水，最终取决于木桶中最短的一块木板的高度，而不在于你最长的木板的长度。在许多企业的经营与发展中，企业文化也恰恰就成了这块最短的木板。什么是企业文化伟大的管理学家德鲁克有句名言：“管理不只是一门学问，还应是一种‘文化’，他有自己的价值观、信仰、工会和语言。”许多企业究其失败的原因，也就是忽视了企业文化的重要性。企业像人一样，有自己特有的性格、风情和生存理念，一个没有企业文化的企业就像一个没有个性的人，别人不会注意它，自己也不会有什么惊人之举。曾赫赫有名的“爱多VCD”制造商，就是因为在企业高速发展的同时没有对企业文化引起重视，导致企业文化严重颓废而最终导致了企业的破产。像这样具有代表性的失败企业还大大存在于不同的领域。在广东、福建一带的企业，由于经验比较丰富，它们对企业文化的理解与重视也提到了前所未有的高度。
