第三种文化是工程文化，这种文化的成员包括工程师和技术专家，特别是信息技术和流程设计的专家。难题和问题经常激励他们去完成新的挑战。他们唯一感觉麻烦的就是其他的员工。正像埃德加教授所说的，这种文化的显著特征就是“不是把人的因素引进体系，不是把其排除在体系之外。”比如，数码设备公司的前CEOKenOlsen就是工程文化的典型例子。他只对机器的设计保持热情，而对其他的事物视而不见。沉溺于任何一种文化的人看问题的角度彼此都不相同。运营者把员工看成非常有价值的团队成员，执行者把员工看成可以被消耗的资源，工程师把其他员工看成是会给自己带来麻烦的讨厌鬼。流行趋势埃德加教授意识到三种企业文化首先存在的问题就是彼此之间的冲突。麻省理工大学的教授约翰对一家安装了较多防灾难系统的原子能工厂进行了研究。运营经理表示需要培训。他们“知道”只有好的团队技能才能使公司运转良好。工程师则倾向于重新设计控制参数，“我们希望操作者少一些。毕竟，大多数错误都是人为的错误。”能源公司的执行者常常忽略了操作者，给工程师设置障碍。他们声称：“如果我们允许工程师随心所欲地进行实验，我们早就破产了。”当埃德加教授听完这个让人沮丧的故事后，这个理论就形成了。他1996年在《斯隆管理评论》发表了论文，但是在这以后他就很少在这个方面花费力气。尽管如此，三种文化的理论还是在学习型的企业和企业的变革之中呈现出一种流行的趋势。文化和CEO大约10年前，社会学家、加州大学柏克利分校教授尼尔发表了一本名为《公司控制力转换》的书籍。书里的观点和埃德加教授的理论产生了一些共鸣。尼尔教授认为过去的一个世纪里现代公司的主流文化已经发生了几次变化。当政治和经济大环境发生变化时，CEO的文化趋向也随之发生了变化。
”实际情况确实如此。 文化复制最有效的方式，是制度的建立。制度是文化的载体，只有把文化的内核植于制度之中，并使制度得到强力推行，为人们所接受，文化的复制和移植才能成功。任何一个组织，都存在制度和人的双重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而这正是博弈的关键所在，制度的制定者，必须制定出一个能够为大多数遵守这个制度的人所接受的制度，同时又要在制度中体现企业文化的一致性。这是一个挑战。 这个挑战是必须要应对的。《基业长青》写道：“高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用一系列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识。”只有在“有形的机制”之下，灌输理念、强化意识才会有效。 经由制度复制文化，既有制度的刚性，又有文化的弹性。“实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人”（《从优秀到卓越》）。新制度的建立并不是原有制度的全部移植，看似截然相反的制度，有时却是一枚硬币互补的正反两面。比如海尔在国内批评员工，在美国则变为表扬员工，其实只是海尔文化和价值观的不同表现方式。 当华润啤酒并购和扩张时，有分析人士提出，华润啤酒面临的文化融合问题，是其重要的危机之一。而当时宁高宁先生想要告诉人们的是，在资本的光辉之外，华润具有着一个强势企业的战略设计和管理技术。 我的理解是，承载着企业文化内核的制度的建立，是战略设计和管理技术的用武之地和结果体现。（张玉阁）
如，在一度的大型职工文艺大奖赛，从飞翔到方太，连续14年不间断，参与面广、政治意义强，自编自导自演，歌唱好人好事、产品、企业，还要打分评比，光这一招，已在方太人的心目中拧成了一条绳，切实达到了“内聚人心、外树形象”的目的。经过4年来的精心培植，方太文化已成为方太管理的重要特色，以及提升企业形象、促进经济建设的重要手段。由于企业文化对内形成了强大的凝聚力、感召力，对外具有很强的渗透力和辐射力，方太吸油烟机在不到两年的时间内就在全国刮起了3次“方太旋风”，市场占有率上升到第二位。在宏观经济紧缩的形势下，引发了“方太现象”，以高速的经济增长率和市场占有率得到了社会各界的广泛瞩目，从而成为创造消费、创造市场的典型。当前，乡镇企业正处在有史以来最重要的二次创业时期，面对从计划经济向市场经济转变的大背景，首先必须实现思想观念上的大调整。如果有谁认为企业文化抓不抓关系不大，反正饿不坏肚子、冻不坏身子，只要经济搞上去了就可遮住百丑、名利双收，这就大错特错了。邓小平同志指出：“不抓精神文明建设，物质文明建设也要受到破坏，走弯路，光靠物质条件，我们的革命和建设都不能胜利。”只有切实将企业文化提高到与经济发展相结合的地位，将之视为企业的灵魂、发展的动力和现代竞争中的重要组成部分，才能以更新更超前的思路掌握未来的主动权！
由秀才买柴谈企业文化人修炼企业文化建设是一个漫长而艰辛的过程。企业文化是由企业发展过程中，企业员工积淀和形成良好的行为理念、工作习惯以及道德操守等方面，从而塑造升华到企业文化高度。由此看来，企业文化是来源于企业当中，又回到企业当中。企业文化起源与回归，就决定了企业文化的受众者是绝大多数的企业员工。 因此，企业文化便于传播、易于理解和识记，为了适应这样特点，所以就决定了企业文化必须是通俗易懂的，为广大员工所能接收和理解的企业文化。然而，作为企业文化建设者和企业文化第一推动人，当前，有的企业文化人却在玩企业文化的文字游戏，一味最求最新潮、最时髦的语言，比如“与时俱进、思危图变、和谐发展、追求卓越”等等之类跟上形势发展的流行文字，而且有的企业文化人竟然将企业文化与谈玄论道联系起来。但是，他们往往忽视企业文化应适应企业实际情况，代表了企业特色的现实，从而架空了企业文化，使企业文化成为附庸风雅的玩物，这些不职业作为足以让企业文化人唏嘘不已。其实从这样现实，我们可以看出其导致原因是当前大多数的企业文化人在内功修炼方面还有很大缺陷，因此造成了以上种种弊端，在此笔者谈谈企业文化人的修炼，希望与诸位共同借鉴和勉励。 笔者曾经看到一则秀才买柴的故事，觉得颇有借鉴意义。在这里与大家分享一下：有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。 秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。 秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。
