企业文化–专业激烈的市场竞争对企业的要求越来越高，甚至有些市场是“只有偏执狂才能生存”，一些企业就是在细分市场上，依靠专业取得了辉煌成就。这样，企业要求员工是专业的员工，往小的说，需要专业的仓管、专业的销售、专业的会计、专业的店员，往大的说，需要专业的经理、专业的总监、专业的老总，这些专业的人才构成了专业的企业。企业要求员工专业化，一般是这样讲述：“我们是一家专业的公司，因此也要求你们做专业的员工。只有你们成了专业的员工，我们企业的运作成本才低，才能提供很好的服务给客户，我们才有竞争力，我们的企业才能生存。”这样的说法非常正确，现在让我们站在竞争与合作的角度来看这个问题。1、CEO的愿望每个CEO都希望尽可能减少自己的风险，财务风险、市场风险、用人风险，其中最大的风险是用人风险，这也是很多CEO喜欢用“听话人”的原因。因此每个CEO，自觉或不自觉地都在想：“我是公司的CEO，我的命运要掌握在自己手上，而不能掌握在某个或某几个员工手上。因此我要让公司中的每个人都是可以替代的，我要把握自己的命运。”CEO的想法没有错，你我做了CEO，也是这样的想法。因此CEO会在适当的时候采取干部轮换、频繁调动等手段来保证“每个人都是可以替代的。”2、员工的愿望：企业中的员工往往是处在弱势的位置上，员工和CEO在搏弈。当CEO的愿望是如上所述时，员工怎么才能保证自己的利益呢？理性的员工会想：“我是为我自己活着，只有我自己最在乎自己，我要把命运掌握在自己手上，而不是寄希望于公司能施舍给我什么。世上没有救世主，全靠我们自己救自己。所以我在公司工作，就要贡献全部能力，争取到最大利益。怎样做到这一点呢？我要做到公司不能没有我，我要成为不可替代的。
从中止期权计划看微软企业文化变迁 在许多员工眼里，这家28岁的软件巨头已成长为一个成熟的企业。同时，他们也希望微软在经营中表现出成熟企业的风范。实际上，在经济滑坡遏制微软的增长活力之前，该公司的企业文化已经开始从以办公室为家的工作狂模式逐渐向工作与生活并重的平衡模式进化。科技行业的低迷态势和微软股价的大幅下跌进一步加快了这一进化步伐，曾造就一批百万富豪的“玩命工作、闪电致富”的微软文化时代也将就此终结。一名微软前管理人士喜欢把现在的微软比做“新波音”－－收入可观，工作无虞。正由于这个原因，当微软首席执行长史蒂夫·巴尔默(Steve Ballmer)本周宣布将终止股票期权计划，代之以限制性股票时，没有多少微软员工感到非常意外。长期以来，股票期权以其巨大的潜在利润，一直被视为激励年轻技术人才的最佳手段。但在科技股泡沫破灭后，许多最近几年加入微软的员工所持期权的执行价格高于微软目前的股价，因此变得不值一文，变成所谓的“潜水”期权(underwater)。相比之下，限制性股票的潜在回报率可能不如期权诱人，但却更有保障。微软MSN部门年仅25岁的工程师Arturo Robles说：“两年半之前，人们对微软的普遍印象还是：它还在成长，还很年轻，它的软件开发精英个个开著法拉利，因为他们拥有股票期权。”Robles目前的“坐骑”是一辆1.9万美元的Mini Cooper。他说，“在我看来，现在可不一样了。微软早就成熟起来了。”当然，微软中止股票期权计划，可能改变部分员工看待工作和规划财务的方式。事实上，巴尔默也承认，这一变化降低了员工在未来公司股价上涨时获得巨额回报的几率。但该计划将有效缓和眼前更为迫切的“潜水”期权问题，从而提高员工对公司的忠诚度。
有的企业请有关公司咨询、策划、包装、设计了很好的企业文化体系，诸如核心价值观、理念等等，但企业老总在实际工作中，只是要求除了自己以外的下属们如何如何，而他自己却凌驾于企业文化之上，随心所欲，靠主观愿望来管理企业，来处罚违反自己意愿的员工，这样的企业文化，也不会长久。不说我们中国人传统的“己所不欲，勿施与人”观念，单就现代的与时俱进理论，这样的企业文化肯定难以为继。领导人不参与、不执行，这样的企业文化在执行力上肯定缺乏后劲，缺乏执行力的文化又能起到什么作用呢？
企业文化的过程性与贯彻性给国内众多中小型企业带来最多困扰的莫过于人才的有效管理问题，于是他们也都纷纷陷入了一个误区——盲目向那些较优秀的员工以丰厚的物质条件，而忽视了每个员工个性忠诚度根本原因，以至造成人才资源的无形流失，影响企业的整体发展。当然，优厚的物质条件只是吸纳人才的一种工具，就好比是一块磁铁可以吸住很多枚铁钉一样，但如果碰到一块比这块磁力还强的磁铁，那自然而然又会被吸走。所以，单一发展“物质文明”还不是很到位，还必须利用和发展“精神文明”——孕育和培养有企业自身特色的文化体系，使企业上下受到良好企业文化的熏陶，从精神上武装员工并加强对其企业的忠诚度。 现今国内外企业的核心竞争力完全体现在人才的竞争上，选对人、善用人、留住人是许多优秀企业非常重视的问题之一。在日本。大部分企业很重视利用企业文化去管理自己的员工，丰田汽车公司、松下电器等世界一流企业都竭力从本企业的文化方面去影响员工的各项工作素质，甚至细化到其生活上。但这些跨国公司的文化建设和维护也并非一蹴而就，而是需要一定时间循序渐进地加以培养，形成适合企业的文化体系，因此体现出企业文化培养的过程性。 CI系统与企业文化体系的对称性 我们知道，企业文化包括三个层面：精神文化、制度文化和物质文化。 这三个层面构成了企业的整体文化体系，而实现其文化目标的载体则是通过与之对应的CI系统中三个子识别系统。 这是树立企业文化统一性的基础，如果没有CI的支撑作用，企业的内部意识零乱无序，得不到统一，便也不能形成科学规范的企业文化了。应以高度的统一原则与企业内部的各项元素相融合，通过企业的物质文化识别了解企业，并能够融入企业的深层经营理念和哲学，当然对行为识别的贯彻和理念的逐步提炼也是至关重要的，与视觉瞬间识别是相互紧密联系的统一体。
