但是最符合脑能嬗变规律的则是创造性思维。因此，脑能=创造。在大脑创造性思维中，主要包含的元素有：兴趣、准备、酝酿、领悟、检验以及应用。这六个因素恰好都是脑能增进的关键。脑能革命源于全脑模型的全方位开放，取决于脑能兴趣、脑能准备、脑能酝酿、脑能领悟、脑能检验、脑能应用的具体反应形式。成功的脑能革命者，一定是勤于改造自己大脑惰性的人。大脑的创造是可以教，也应该教的。不论是个人或团体，若接受过脑能训练，就能将脑能创造力发挥得更为有效、更为成功。创意是脑能革命的目的，它要求突破大脑中旧有的格局。在全脑式创造程序中，每一象限都代表全脑式创造力应用的一个主要层面：A象限是找出问题的本我，B象限是实际执行的本我，C象限是知觉创意的本我，D象限是确定创意的本我。A=找出话头，B=参话头，C=起疑情，D=破参。这种象限并不是单一的实体，而是由四个本我集合而成的独立自足的团体。而脑能的最佳的创造模式应该是：理智的想法配搭上直觉的想法，通过综合的交互作用，可以得出崭新的领悟。若是参与的人不止一位，脑能的象限差异也能大幅度提高当事人的创造潜能。经验证明，队伍里若是同时具备四大脑能思维模式，会比偏好相近的队伍更有明显的优势。脑能同质的队伍，因为大家的特质整齐，会很快就得出共识，成员都在同一脑波范围之内，几乎不会因概念式想法对立而发生冲突。不管分配给他们多少时间，他们都会自动地得出一项可行方案，会尽力地找到最佳答案，而且有时还很快。及早得到共识或许是优点，但绝不会属于创造。没有长久不断的互动，难以产生创造的契机。因此，以团队得出的创意而言，显然是异质组合的团体比这种同质组合的团体占优势，而且高出80%以上。
现在市场上，关于最佳雇主评选有很多种，有大学生最佳雇主评选，以企业的品牌知名度和薪酬在市场的水平为评选的主要指标;有中国企业最佳雇主、亚洲企业最佳雇主评选，以员工敬业度为评选的主要指标。员工的敬业度反映了企业所提供的薪酬水平、制定的员工发展通道、提供的培训等物质和精神的双重激励策略对员工的吸引度。基于评选的结果来看，评选出来的最佳雇主基本上是大型企业。根据笔者多年的咨询工作经验，观察到房地产企业有其特有的特点，而且在不同发展阶段，企业都有吸引、留住人才的不同法则，因此不一定只有大型、成熟的企业才有吸引力。在不同的发展阶段，靠什么吸引和留住人才?我认为企业文化起到至关重要的作用。企业文化建设有其内在的规律，在不同的发展阶段，企业文化内容、表现形式等都不一样，对员工心理的影响当然也有不同。起步阶段：企业文化就是老板文化或者老总文化目前我国大多数房地产企业都经历过从小到大，从创业到成熟的一个发展过程。经历这种过程的企业，老板大多数头脑清醒、勤奋好学、工作认真，是具有一定领导能力的人，能够召集共同打天下的小团队。他们不仅能够快速掌握国家各种影响房地产企业发展的政策，而且能够及时掌握哪些因素影响住宅价格。这个时期，老板做事风格、为人处世决定了一个房地产企业发展的速度。正由于这种情况，公司管理基本上是靠人管理，是人治。企业能够在市场上站住脚跟并逐步发展，是因为老板能被团队成员认可、崇拜而且愿意死心塌地跟老板干。所以老板的一举一动就是公司的旗帜、方向标，企业文化就是老板文化。案例：创业初期，老板文化吸引人起初，企业老总是一家大型国有企业的员工，负责企业非主营业务，管理企业的一些酒店等物业。由于经营的物业盘子小，利润低，导致在企业中的地位很低。
正是由于海尔优秀的企业文化，才使得全球五大洲的经理人加盟海尔，以火热的激情共创世界品牌。“资源是会枯竭的，惟有文化生生不息”。很多中国优秀企业也象海尔一样，早已认识到文化管理的巨大作用，并已将文化管理模式付诸实施。中国人民大学劳动与人事学院教授、和君创业总裁彭剑峰在一篇文章中指出，“华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入到企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系。”华为总裁任正非说：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。”事实上，文化管理浪潮自代就已经在西方企业中兴起。1981年出版的《未来的企业》一书认为，美国当时存在的严重经济问题，“关键是文化，不是经济政策”，“文化比政府政策更能决定经济的表现。”而戴维斯1985年出版的《论公司文化》一书指出，美国一向重视死板的管理理论、复杂的管理组织、烦琐机械的管理方法，但实践中收效甚微，公司文化就是对这些固定模式的一副解毒剂。这与汤姆·彼得斯在《追求卓越》中的观点如出一辙。然而，尽管目前有关文化管理的理论和实践都已经相当丰富，但将文化管理放在后现代社会、后现代文化经济与后现代精神的高度进行整合，尚属凤毛麟角。尽管很多企业已经实施了优秀的文化管理模式，但并不表明他们已经达到了文化管理的最高境界，甚至，当今企业的文化建设还存有许多虚假和违背时代精神的做法。这是现代精神的后遗症。而建立真正属于知识经济时代的文化管理模式，必须以后现代精神为依托。这首先需要超越人本主义，我认为，源于笛卡尔等近代哲学的人本主义恰恰是实现管理中“以人为本”的最大障碍。
企业制度的形成，不同的企业会采用不同的方式与方法，有的是学习和借鉴别人的规章制度，有的只是模仿甚至照搬，学习和借鉴重在强调企业制度的内涵，模仿与照搬则重在强调制度的形式，前者是一种务实的文化，后者只是一种务虚的文化；有的企业是跟风而造，人有我也要有，凡是先进的我都要拿来用，有的企业按兵不动，喜欢观望观望再观望，等到别的企业真的有效了，才决定拿来试试，前者体现了急先锋的文化，后者却是一种保守文化。因不同的动机或用不同的方式与方法制订出来的制度，即使完全一样，它们的真实企业文化却并不相同。另外，即使制订动机、方式和方法相同且制度完全相同，因企业执行制度的方式和方法不同，其企业的真实文化也会不同。有的企业在执行制度时，自上而下强制推行，这些制度往往能迅速实施，很快就在企业整体和员工个人的行为中体现出来，但是，这些仅仅是表象，如果其后缺少与员工的沟通，不能让员工充分理解和认同制度的内涵，不重视制度执行中的信息反馈，那么这种制度的有效性不会长久；相反，有的企业在执行制度时，过分强调让员工理解与认同，频繁的沟通与反馈往往会促使企业在短时间内不断调整制度，延缓制度执行的进程，甚至会因观念冲突、难以达成一致，而使制度无法执行。前者从一定程度上体现了独裁文化，而后者体现的是民主文化。在制度执行中，由于独裁与民主的次序不同和把握程度不同，企业文化也不相同。先独裁后民主和先民主后独裁就是两种不同的做事方式和风格，重独裁轻民主和重民主轻独裁又是两种不同的价值理念。认识制度本身能体现但并不一定能真实体现企业文化的意义在于，我们在企业文化建设中，不能仅仅局限于完善制度本身，而应同时强调制度化和制度执行的过程，从而确保制度的科学性、可行性和有效性。
