他具有很重要的一项功能就是区别同类企业。其内容大致包括：企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。企业运用这些系统的相互配合，把企业及其产品的个性与特点以有形或无形的方式传达给了一切可能接受信息的消费者，从而使消费者对本企业和本企业的产品得到认同，最终达到为企业的生产和销售服务为目的。同是生产胃药的2个制药企业，一个具有很浓的企业文化，而一个企业文化淡薄；一个具有很强的市场号召力，而一个市场号召力却很小，同样的道理，前者的市场占有率就会高，后者的市场占有率就会低。百事可乐、海尔、肯德基这些国际知名企业，只要提到这些企业的名称，消费者自然就会联想到这些企业的浓厚文化氛围，同样也联想到了产品质量、公司管理、售后服务等各个方面，企业的市场地位也就在这样的过程中被消费者肯定。而这一切结果的原因，都将得力于企业文化将这些大公司的各个方面浓缩在了企业的名称上。三、对企业员工激励与约束功能在一个企业内部，如何让员工能够清楚地明白企业主张什么、维护什么、反对什么？这就需要企业内部具有很好的激励与约束机制，但真正要使员工的行为达到自我协调，自我控制，除一些规章制度、奖惩条例外，还需要企业文化的融合才能共同筑建这样一套完善的管理体系。企业靠的是什么，企业最终靠人才，但仅有人才却不能让其才干充分发挥也远远不能推动企业的发展，那就需要整个企业内不同层次的人才都发挥出潜能与才干才能达到共同的目标。企业文化也就是在企业约束员工的同时统一了企业内部基本的价值观念，大大减少了冲突，增加了协调因素，促进了企业的发展。中国的电脑巨头联想集团，通过多年的经验积累与总结，有了自己独特的以责任为内核的企业文化；海尔集团首席执行官张瑞敏在接受记者采访时曾指出海尔成功的原因——“内有文化，外有市场”；世界富豪之首的比尔·盖茨，从创业到拥有资产540亿美元的大财团，可以说是创造了企业界的奇迹。
如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最重要的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。用企业英雄示范人一个公司所形成的“企业文化”，实际上往往就是领头人的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就认识到，要使他们的体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，以整合被重新创造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是员工要求提供更令人满意的工作环境。韦尔奇在代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在发展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。如果说价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”就是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现。
企业为什么要进行企业文化塑造？如果把这作为一个问题去问管理界朋友，我相信他们一定会迅速的给出很多回答，但在实践中却存在很多误区。某著名调查机构针对国内企业关于企业文化塑造的目的进行了调查，调查结果显示企业对企业文化塑造的初衷主要有以下几项：占多数的企业塑造企业文化的目的是为了公司形象和品牌形象，这些企业一般在进行企业文化工作之前就会让人们知道他要做企业文化了，并且其企业文化工作本身也大都是为了公司宣传所需要。有一部分企业塑造企业文化的目的是贯输企业领导或是上级的指示，在这些企业中，企业文化工作主要就是宣传领导本人和领导观点，甚至把吹捧领导作为企业文化建设的主要工作。还有一部分企业塑造企业文化就是为了跟风，因为大家都在做，且还是美国、日本传过来的理论，多少应有些好处吧，凭什么我们不做，至于目的作用什么的，就不用去多考虑了。还有极少一部分企业是为了企业的长期发展，这些企业的立意比较高，他们也不刻意的去强调企业家的作用，强调的是创新、持续经营和团队精神。可以说，中国企业在短短二十年的时间里，在企业文化塑造方面作了很多有意义的探索，但在企业文化塑造的成功案例却不是很多，我们很多企业在兴旺的时候把企业文化当作口头禅，而一旦遭遇危机，却又发现，企业最缺乏的恰恰是企业文化。有的企业也确立了冠冕堂皇的价值理念体系，但一认真起来，就不难发现这些企业口是心非，比如说的是如何真诚、如何以人为本、如何顾客至上，却做着有损顾客和员工的事情。有的企业几乎把企业家吹捧为神，将企业命运系于一人之身，是以一旦企业家出事，整个企业也就一蹶不振了。我们对企业文化塑造应该报一种什么样的期望，企业文化究竟能够给企业带来什么成果？根据对国内外成功企业的深入研究和思考及多年的企业文化工作体会，我认为可以归纳为一句话：即企业文化建设的目的在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。
一个企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离，离不开两个简单的判断：其一是选择之后能不能胜任岗位；其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，基于战略和文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外，还必须承担文化上无法取得一致的风险。如何做到这一点呢？第一，要把握“合适的，但不是最好的”这样的分寸；第二，可借鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别；第三，要转变传统的选才思维，将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中。合适的，但不是最好的招聘不是终点而是起点。选才只是企业以强势文化广汇天下良才的开始，人才能否融入企业文化，能否与企业实现共赢，仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞以及合作磨合的过程。因此，人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认知企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。选才的标准就是：合适的，才是最好的。“合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开。“但不是最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。和、贤、能、仁的选才之道和、贤、能、仁四个字可以较为全面地体现基于战略和文化的人才哲学。
