”培训的方式重点在于全体的参与。不管员工的地位多么不显眼，你也要把他纳入培训的范围，而且各级员工要平等参与。不要觉得哪一级员工“级别太高”或“太重要”而不必参与。事实上，应由经理人和企业业主带头参与，这样会使其他员工更加认真地对待。有的管理者则认为“亲善员工”，把员工视为同仁，为员工提供良好的福利制度，形成企业的亲和力是问题的关键。要树立管理就是服务这一观点。为员工提供的服务到位了，员工就会自然而然地把自己融入到企业的管理当中。给员工相应的自主权，公司的每一个项目都要把他当作一家小型企业来运作,只要项目的预算一确定下来，项目组的成员便可自主做出相关决策。让员工在主动的位置上接受企业的文化内涵。企业文化是一种既坚硬又柔软的东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。如果企业重视了文化存在的作用，并有意地将其贯穿实施于公司管理和经营策略时，你才可能亲身感受到企业文化那实实在在的力量。
近年来，企业文化对于企业经营管理的作用越来越受到重视，员工的使命感与信仰是支撑企业不断向前发展的支柱。对于高成长性的企业来说，这点尤为关键。当一个企业发展非常迅速，在行业占据一席之地的时候，如果相应的企业文化建设没有跟上，并且缺乏相应的激励机制，自然而然会降低员工的创业热情，影响工作效率，甚至导致员工流失。另外，高成长性企业一般以生存和发展为首要任务，忽视了企业文化建设，创业氛围会逐渐减弱，凝聚力也会降低。这就是为什么很多企业的业务越来越好，而文化氛围却越来越差的原因。本文针对目前国内企业在文化建设过程中的诸多误区，希望能够为真切地想用利用文化辅助管理的企业抛砖引玉。误区一：文化建设可以一蹴而就。企业文化建设是一项长期复杂的系统工程，既不会一蹴而就，也不会一劳永逸。企业文化建设是一个螺旋式循环上升的过程，伴随着企业的发展而发展。只有经过持续艰苦的共同努力，企业文化才能够融化在员工的血液里，落实在员工的行动上。否则，企业文化就会成为一个漂亮的摆设。误区二：文化建设是自上而下的过程。不可否认，在一定程度上，企业文化就是老板文化。但文化建设除了自上而下的过程外，还需要自下而上的过程。全员的参与对于文化建设来说可以达到事半功倍的效果，因为最终文化建设的目的就是得到这些员工的认可。在文化建设方面，员工主要可以参加如下几方面工作：凭借在公司工作的点滴感受，参与文化理念的制定过程中;通过对公司提出合理化建议和意见，帮助公司改变不合适的做法;积极参与公司组织的各项集体活动;注重自身行为，对内影响同事，对外为企业争光。误区三：横空出世，求新求异。不少企业在进行文化建设过程中，在理念的编制上，只顾求新求异，大有“语不惊人死不休”之势，导致文字晦涩难懂，员工连看都看不明白，何谈深入人心?另外新异的文字同企业自身相关联是有一定难度的，于是企业文化成了横空出世的一本小册子，也就成了无本之末。
在这类企业集团中，集团公司与子公司、孙公司及关联公司之间除了产权、契约的纽带联结外，还存在着文化纽带的联结。母子公司之间的文化纽带是通过文化整合来实现的，文化整合通常是针对彼此相互关联但在文化上又存在很大差异的不同群体而言，指的是不同文化之间相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。当不同的企业通过产权、契约的纽带联结成企业集团后，如何在成员企业之间进行文化整合就显得特别重要。如果这个问题处理不好，往往会造成成员企业的文化迷失，降低集团联合的效果。遗憾的是，这个问题始终没有引起理论界的足够重视，许多企业集团的管理者在文化整合的过程中由于缺乏理论指导而出现偏颇，导致集团内部的文化冲突。从实践来看，企业集团的文化整合不外乎三种形式：一是吸纳式；二是渗透式；三是分离式。吸纳式文化整合是指集团公司强迫各个成员企业完全放弃原有的文化，全盘接受集团公司的文化。这种整合完全否定了成员企业文化的作用，把集团企业文化看成是“放之四海而皆准”的真理，要求成员企业与集团公司实现文化“同一”。渗透式文化整合是把集团内各成员企业的文化有机地融合起来，形成一种新文化，然后在集团范围内强行推销这种文化，力求在集团内形成“统一”的文化。分离式文化整合是指保持各个成员企业的文化独立性，集团公司与成员企业之间只保持产权或契约的联结纽带，并不进行真正意义上的文化整合。文化纽带是培育集团沟通力、增强集团凝聚力、提升集团竞争力的重要手段，如何有效地整合集团文化是集团管理者必须面对的现实问题。然而，企业文化的整合、重塑并不是一件简单的事。任何一家企业在生产经营活动中都会形成独具特色的企业文化，这种文化背景贯穿在企业的日常生产经营活动中，深入到员工的精神世界里，指导着他们的日常工作。
核心竞争力是企业生存之本，活下去才是硬道理。如果把核心竞争力说的粗俗一点，就是本事，市场经济最公平的体现就是要靠本事生存发展，一个人如果没本事，也能活几十年，但企业没本事，一天也活不下去；人再有本事，也活不过百余岁，但企业做的好，可以存在许多年。企业文化、激励约束机制和科学规范管理的结合，组成了核心竞争力，其中企业文化又是核心。有人觉得有没有企业文化，企业都一样赚钱，这点似乎没错，但有一点也很重要，就是活下去、发展起来的企业都是有文化的。不妨看看下面的数据，是国外有人对调查出的结果：这可能就是很多企业对企业文化趋之若莺的原因，然而在不少企业的企业文化建设中，还存在着这样的误区：误区之一：以人为本。老板们谈到自己企业的时候，常常会做一个假设：员工都是好员工。不过仔细想想，这怎么可能，员工来到企业，都有自己的利益和目的，有烧香的，就有拆庙的。以人为本这句话本身是对的，但它的实施要有一定的前提和条件，就是”人”要是合格称职的员工，企业要关心的是也同样关心企业的员工，彼此间是一种对等关系。衡量称职的员工有三信：有信仰，明白自己为何来到企业，目标是什么；有信用，所作所为要对得起拿到的工资，对得起公司；有信任，使得团队运作可以得到保证。在很多企业都可以看到这样一副对联，高高兴兴上班来，平平安安回家去，横批：以人为本，算得上绝对，但是有问题。高高兴兴上班来只能说明员工的工作比家务劳动更轻松，员工在单位一杯水，一支烟，一张报纸看半天，享受多于工作；平平安安下班去更有问题，员工上了一天班，和没干一样，没有任何疲劳和消耗。一个让员工高兴的企业，企业本身一定高兴不起来。企业不是慈善机构，企业的管理有必要让员工一天工作下来，感觉到疲惫，感觉到被剥削：早上一上班，就感到紧张，有点像北京的出租车司机，每天一睁眼，就想起欠了公司钱；下班时，累的两腿发软，在沙发上一歇就是半天，吃过饭后，马上又开始学习进行自我开发。
