在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如：海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。4.扩展理念体系：企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念——赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动有效。5.建设沟通渠道：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。转化为相应制度极关键不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，公司90%的培训课程是由经理们上的。
才能自觉的发挥自身的热情去做好工作。一个城市从大街上路人走路的快慢能折射出这个城市的工作节奏和效率，早年特区深圳的市民走路很快的现象就引起了全国的热议，由此掀起了向深圳学效率和速度活动。一个公司员工走路的姿势也可以反映公司运营的好坏。员工走起路来职业、稳健、自信，这个公司一定是一有着良好企业文化的公司，象走路、掌声诸如此类的看似很小的事情，其实它是整个组织的一个缩影，管理无小事，文化处处在，在企业文化建设中一定要注重细节和小事的建设。
母公司通过抓事事到人、事事检查、事事评价、事事到位，从时间、工作数量和工作质量、柔性、成本、服务五个方面建立执行标准，各项工作明显量化，也易于执行。借助管理理念可复制、可移植和具有文化渗透性的特点，江钻开始把母公司应用成熟的管理理念输入到各成员企业，实施公司文化的整合，同时向社会各界利益相关者展示公司先进的管理理念，创建文化的强势品牌。随着资本运营的深入，江钻通过投资、合资、合作等资本运作方式，优化资源结构，实现多元化发展，特别是江钻成功收购江苏飞达集团公司47%的股权，江钻资产规模迅速扩张，产品经营幅度跨越很大。成员企业的地域影响、管理机制的区别、产业产品的不同、市场渠道的差异都使得江钻经营方式产生着深刻的变化，由产品经营和资本经营并举，向同时着意经营企业文化转变。如何化解成员企业因各方面差异造成的矛盾，成为江钻集团化经营亟待解决完善的课题。江钻把企业文化比作水势，借势可以柔弱胜刚强，在制度、目标管理不能奏效的场合企业文化能够引导组织和员工的行为与思维方式。为此，江钻采取方圆有度、刚柔相济的方式开始向各成员企业输出江钻管理模式。管理模式的输出，是单一的文化宣贯，制造强势媒体？还是一并通过其他方面导入？根据现实需要，江钻选择了后者，走两条线：一条是基于母公司推行SME管理模式取得的阶段性应用成果，编发《文化案例》、《江钻人报》，深入全面地进行执行价值与执行效率的剖析，交流思想，使得成员企业对江钻SME管理模式的认识从感性上升到理性，再由理性回归自觉的行为方式；另一条是从成员企业的中高级管理人员着手，直接导入“人、权、信、绩”管理模式，通过异地视频会议系统每月召开经营分析会，通过公司各种高层面的会议交流分析，实现信息的共享及其经营管理能力的提升。
一个企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离，离不开两个简单的判断：其一是选择之后能不能胜任岗位；其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，基于战略和文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外，还必须承担文化上无法取得一致的风险。如何做到这一点呢？第一，要把握“合适的，但不是最好的”这样的分寸；第二，可借鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别；第三，要转变传统的选才思维，将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中。合适的，但不是最好的招聘不是终点而是起点。选才只是企业以强势文化广汇天下良才的开始，人才能否融入企业文化，能否与企业实现共赢，仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞以及合作磨合的过程。因此，人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认知企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。选才的标准就是：合适的，才是最好的。“合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开。“但不是最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。和、贤、能、仁的选才之道和、贤、能、仁四个字可以较为全面地体现基于战略和文化的人才哲学。
