当然,对于规模较小的公司,企业领导人在各个场合多拉拉家常也是可以的。这就是文化的血肉,就是大家耳熟能详的“故事理念化”和“理念故事化”。 再次,企业必须拥有一支文化建设团队。文化建设单靠一个部门或岗位的力量是不够的,需要其他各个部门积极配合和支持,这必然涉及建立一个跨部门文化建设团队。这项事情乍看很难做,因为涉及到定岗定编、人工成本和工作量等种种问题,但在实操中比较容易,除了文化主要责任部门需要设立文化专员之外,其他部门只须视情况设立专职或兼职的文化对接人,基本就能完成公司文化理念的传达、活动的组织等工作。 最后,很重要但经常贯彻不力,甚至被忽视的一点是“文化渠道建设”。 事实上,许多公司都有这方面的相关制度,比如网站论坛、合理化建议、民意调查、创新激励、培训征文、申诉机制、雷区警戒线等,但大多没有形成一个完整的体系,散落各处,久而久之都荒废了。以上这些文化渠道如果由文化主要责任部门予以统一管理、考察和激励,一旦整合,其力量将远远超过简单的单体相加,这项工作的关键就在于明确各相关部门和岗位责任,并由文化主要责任部门予以统一整理、分析提炼、宣传推广。 这四大方面是企业文化建设的关键工作,也是企业领导得以延伸个人管理理念的触角。一旦企业文化有了明晰的定位,有了骨架、血肉、组织和渠道,文化的实施和推广就只欠缺了一个原动力,只要企业领导予以大力倡导和身体力行,文化建设就会自行进入正轨,逐渐加速,进入“动态发展、动态修复”的良性循环。 需要引起警惕的就是,企业领导对于文化理念千万不能朝令夕改,自相矛盾,必须把控好这股力量的正确方向,才可能让那些热切追求成功的人们在不断高涨的成就感下辛勤努力,获得个人和企业的双赢。否则,在很短时间内,文化变革付出的巨大努力都会被传统之风一吹而散。
紧接着公司推出了雷锋不吃亏的制度，员工的好奇心决定了他要验证，你说让雷锋不吃亏，那么我当一次雷锋我试试。试完了以后，果然不吃亏，他就会认同这个理念，然后认同结果，他会照雷锋的行为做。雷锋的行为是什么？奉献，产生在实践中。这样，假设经过实践，这就是企业文化的形成过程。这里的核心是企业家要提出自己的理念，然后强化这种理念，深入到制度中，推行这种理念，使员工沿着这个制度形成他的行为，最后形成一个核心价值观，大家都认同学雷锋不吃亏，都做奉献者，这就是企业文化的产生过程。企业文化思维的三个假设所以企业文化不是找几个词，挂得满墙都是，关键是这里面要有假设，有制度，这是企业文化的核心。然后要有实践，有影响。那么我们怎样从源头上思考企业文化？德鲁克曾提出企业的三个思考在这里很有用。他认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核价值观。所以我们谈到了两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。而这就是企业文化和企业生存发展的关系，核心价值观它是支撑一个企业长久发展的观念。一个进步的企业要有良好的战略，有良好的组织结构，要有良好的流程；作为管理者还要有良好的风格；做为员工要有一流的高素质、高境界，有良好的技能。而这些的支撑核心，就是企业文化。所以企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多，因为它造假，炒作，包装。但是企业文化解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题。
走出企业文化的四大误区近年来，越来越多的企业管理者已经深刻认识到，文化管理是在激烈的市场竞争中制胜的法宝，谁拥有文化优势，谁就拥有人才优势、竞争优势、效益优势、发展优势。因而，“企业文化”就成了许多企业老总们挂在嘴上的口头禅，许多也就企业文化的开展投入了相当的人力、物力。但不少企业的企业文化的开展存在误区，难以发挥企业文化的真正作用。 首先，要走出企业文化万能的误区。个别企业老总以为企业文化是万能的，只要抓好企业文化，其他工作都不用管，企业的各项指标和形象就自然而然上去了，忽视了经营管理制度执行，这在企业文化建设的初期是非常忌讳的。因为，人的觉悟毕竟还达不到，仅靠文化是“熏陶”不出一个好企业的。 其次，是要走出叶公好龙的误区。有的企业老总们，在听说别的企业老总们也在搞企业文化，他也开始附庸风雅，在办公场所挂上许多文化标识，办公室里摆上许多名人书籍、写上几句警句、摆上几个图腾、发放给员工企业文化手册，而在现实生活中依然我行我素，不仅不自觉履行企业的核心价值观和理念，甚至是全凭自己主观意愿，为所欲为，人为造成行为与理念严重脱节，这只能带来员工的怨恨和抵触，导致企业文化流于形式。 第三，是要走出单边灌输的误区。有的企业老总，发展企业文化，仅仅是为了实现自己的意志。比如，为了培养员工的危机感，向他们推荐《谁动了我的奶酪》；为了培养员工的自觉无条件服从意识和奉献精神，向他们推荐《拒绝借口》、《自动自发》等等。只是“教”员工如何如何，殊不知企业负责人和管理层是企业员工的表率，你负责人说得再好，又哪里有干成一件漂亮事情管用呢？除非生活所迫，又有谁愿意失去灵魂和肉体的双重自由，任你摆弄？换个角度来说，那样没有思想的员工又与机器有何区别？这样的员工又如何谈得上高素质员工？ 最后，是要走出“只许州官放火不许百姓点灯”的误区。
企业又不是分公司老总的，是你的，既然你在总公司做出了决策，风险就由你来承担，而不是分公司。但分公司要在执行过程中发现问题，而不是不服从，这样就有点本末倒置了，他想承担CEO的角色。执行得不好是分公司的责任，怎么能不执行呢，说得难听一点，方案的好坏不关分公司的事儿，有的时候“CEO的错误要盲从”。要在企业中明确彼此的角色，首先明确谁是CEO。”我想是这家企业的企业文化出了问题，没有很好地教导员工的服从意识。现在服从不是很时髦，容易使人联想到“残酷的泰勒制”，把人当作机器的时代，甚至联想到法西斯专制。现在流行的管理理念是“团队精神、发挥员工的创造力、要领导不要管理、构建学习型组织。”总之是强调个人，强调主观能动性，而不是执行和服从。但我认为国内企业更多要强调服从，尤其是营销型企业。在军队，强调服从是军人的第一天职，强调绝对服从只适用于军队。但是我们从这个“第一天职”里面知道遵守服从第一的群体效率是最高的，否则就可能在战场上流血牺牲。“服从第一”的理念，对企业同样有参考价值，上面讲的案例就是分公司的老总没有服从意识，CEO也没有让下属服从的意识，所以政策总是得不到准确地贯彻和实施。没有服从理念的公司是没有发展前途的，在市场战斗中一定会失败。所有团队运作的前提条件就是服从，有时可以说，没有服从就没有一切，所谓的创造性、主观能动性等都在服从的基础上才成立，否则再好的创意也推广不开，也没有价值。为什么我们企业的员工服从意识比较少呢？我们国家市场经济才20多年的时间，我们没有经过工业文明的洗礼，很多员工和CEO没有把什么是真正的企业想透，所以CEO不象CEO，员工不象员工。我们从小受到的教育是让我们“热爱国家、热爱人民、热爱党”，让我们有主人翁意识，我们是国家的主人。
