■塑造核心价值观价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要？”“什么事很重要？”“我们信奉什么？”“我们该怎样行动？”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。企业核心价值观是企业文化的灵魂，也是与其他企业的本质区别。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、舆论引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。 ■践行企业文化经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。
幸福的人总是相似的，不幸的人各有各自的不同。成功的企业也一样，都有一个共同的特点，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙印。当然，企业文化并不是一成不变的东西，它将随着企业的发展而发展，不断完善而提升。企业文化是企业的精神支柱和动力源泉，现代企业的竞争不仅是技术、管理的竞争，更重要的是企业文化的竞争。先进的企业文化是提高和增强企业核心竞争力的根本保证。在当前全球经济一体化进程不断加快的新形势下，加强企业文化建设尤显重要。不久前，我应邀参加了一家高新技术企业的文化建设项目。该企业的产品不仅质量上乘，发展更是强劲，4年来，一直保持着100%的高成长。还给北京奥运和央视春节晚会做出了杰出贡献，立下了汗马功劳，创造了很好的品牌优势。一般来讲，企业文化建设要经历融合期、发展期、提升期三个阶段。其结构内容包括：1、物质文化;2、行为文化;3、制度文化;4、精神文化;5、形象文化。该企业一直坚持倡导变革思维、创新行动，包括企业使命、战略目标、核心价值观、运营理念、及执行规范等。在其企业文化的调查问卷和中高层经理和基层员工访谈中，我们做了如下工作：1、对企业所有员工进行现状调查与评估，重点是中高层经理对企业战略调整的认识以及在当前企业文化体系下，工作过程中所面临的一些问题。以奠定企业文化建设的基础，进行相应的项目设计和进度安排，同时增强了后期企业文化建设的针对性。2、开展了企业文化的大调查和大访谈。企业文化是企业所有员工共有的价值观、行为习惯、思维方式，大范围的进行企业文化调查与访谈，主要是想考察员工心中的文化理念以及标准。3、提出了企业文化建设的战略框架及设计规划，并将随后进行系统的专业培训和导入。
就目前而言，企业的竞争力越来越明显地表现在“文化力”的较量上。可以说，企业文化是企业的长寿之道，每个成功的企业都有其独特的企业文化。13年前，当世界500强跨国公司之一的宝洁公司步入中国时，面对的是一片陌生的土地、陌生的人。然而，13年后的今天，他们的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等品牌，却飞入了寻常百姓家，成为中国老百姓日常生活的一部分。自1993年起，宝洁公司一直高居全国轻工业纳税大户之榜首。宝洁在中国之所以成功，就是他们一直坚持“本地化”的企业文化经营理念。每个民族所处的历史文化背景不同，因而形成了不同的民族心理、生活方式、价值取向和情感认识。顾客是企业的“上帝”，谁争取到客户，谁就争取到市场，谁就能获得高的市场占有率和盈利率。因此，一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须研究市场、研究顾客，迎合顾客的心理，实现产品的本地化。宝洁深知这点，一直把想消费者所想，为消费者服务作为企业工作的核心，通过多种途径了解中国消费者的心理，不断推出针对中国消费者所需求的新产品。取之于本地，用之于本地，才能得到当地顾客的认同，更深一层地融入本地，得到更丰厚的回报。热心于公益事业，是宝洁公司的企业文化特色之一。迄今为止，宝洁公司在中国已累计向社会捐助近5000万元，用于支持发展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。日前，宝洁公司又向教育部捐赠了价值，他们在北京大学和清华大学共同创建了宝洁全球第18个大型科研中心。全球经济已呈现一体化趋势，世界市场已经形成，我国企业要在激烈的世界市场竞争中获胜，宝洁的本地化经营策略值得借鉴。
“同”则是指君臣之间、上下之间完全的“同一”，或者说臣子、下级要对君主、上级衷心拥护、绝对服从。用晏子的话说：“君所谓可，据亦与可；君所谓否，据亦谓否……”君主说“可”，梁丘据就说“可”，君主说“不可”，他就说“不可”，梁丘据的做法就叫做“同”。古人“和而不同”的思想对于我们整合企业集团文化具有直接的指导意义。坚持“和而不同”，就意味着我们首先必须承认各成员企业在文化方面的“不同”，并在“不同”的基础上对他们进行调整、配置和协调，直至达到整体最后的和谐。如果不顾客观存在的差异，一味地追求集团文化的“同一”，不仅不能实现群体和谐，反而会加剧内部矛盾，造成内耗。其次，“和”的意义在于“生物”。我们进行集团文化整合的目的是为了更好地调动员工的生产积极性，发挥他们的创新潜能，提高集团的竞争能力。因此，“和”不仅意味着和谐，而且也意味着发展。进行文化整合必须遵循“和而不同”的指导原则，具体体现在两个方面：一是体现在“和合创新”方面。要坚持“和而不同”，就必须彻底摈弃长期以来束缚我们思维的“非此即彼”哲学，树立“和合创新”的新思维。所谓“和合创新”，就是：新事物、新生命不断创生是多样的、变易的，不能只追求一个惟一的、绝对的、至极的形而上本体，也不能只追求一个否定多样、多极的“中心”或实体的统一性，而是要承认多极、多样的融通共生。“和合创新”不是一方消灭一方法、一方打倒一方的单一法，而是“万物并育而不相害，道并行而不相悖”的互补法、双赢法。事物并育并行，就意味着共同发育，共同进行，互动互补，相得益彰，而不是我吃掉你、你吃掉我的单育单行，单育单行必然导向衰落和毁灭。并行并育所遵行的原则是“不害”、“不悖”。
