截至目前，我国几大商业银行与同方签署了总数为数十亿元人民币的授信额度。这说明了社会对清华企业信誉的广泛认同。正所谓“厚德载物”，清华文化中对“德”非常重视，强调对“德”的培养，和以“德”作为衡量人的标准。信誉，是塑造一家大企业品牌的最基本要素。第四，是淡泊名利的处世态度，和事业第一的奉献精神。清华同方是国有控股企业，员工的待遇甚至无法与同类的高科技企业相比。但同方的员工，特别是主要的经营者和管理人，都在用十二分的努力和追求在工作。恰恰是凝练的清华文化，成为利益天平上无形的砝码，并成为企业的核心氛围。近年来，同方规模扩张速度极快，一些下属控股企业已经开始实施员工持股计划。从这里可以看出，现代企业的员工激励机制，与清华企业文化是相辅相成，并相互促动的。第五，是强烈的荣誉感，和对“清华”品牌的自觉维护。清华同方员工的企业荣誉感是很强的，它的基础是社会对于清华大学的认同与赞誉。这也使得清华同方对于自己品牌具有好的自觉维护意识，并把这种意识贯穿于自身的企业文化中。企业的生命力在于管理文化，它包括了企业的各种规章制度，还有高于规章制度的企业文化，其核心就是企业共同价值观。因此，现代管理文化必须紧密围绕“人”来建立，也必将随着企业的成长和共同价值观的提升而不断完善。清华同方要迈入“世界一流”的行列，就必须建立起现代企业管理制度和人才培养制度。同方有一个十八字管理方针：“资产授权管理，投资回报考核，公司监督执行”。这个方针充分体现出同方的管理文化，就是在强调承担责任基础上的充分授权，在强调整体利益基础上的共同发展。随着公司规模的不断扩大，同方不断提出相应的约束与激励机制，比如计划预算制度、实时监控制度和针对控股公司的一系列规章制度，以及由认股期权计划、职工持股计划和孵化阶段的虚拟持股计划等。
相反的，一些组织青睐合作，认为它是达到更好决策和更多全体产量的手段。这些组织更可能形成团队，任务根据一团队而不是个人来组织。 七、控制、协调和责任像其他几个已经讨论过的维度一样，关于控制、协调和责任的观点遍及几乎所有的企业文化定义。组织因控制是集中或分散的程度不同而不同。如果控制是集中的或者说是很紧的，就会有由少数人制定的正式的规章和程序去指导大部分人的行为。在紧密控制的环境下，决策是集中的。如果组织中人们的灵活性和自主性被认为很宝贵，工作就会被控制得较松。在控制较松的组织中，只有少量的规章和正式的程序，权利和决策在整个组织内部被分享。松控制的文化和紧控制的文化在协调各种各样的个人，集团和地区的工作时面对不同的需要和挑战。 八、内部导向和外部导向在许多企业文化概念中，研究者认为组织与其环境关系的性质组成企业文化的一个关键方面。组织与其环境关系包括组织是否假设自己控制外部环境或者为外部环境所控制。对这一关系的认识导致了组织的一些基本导向：内部导向、外部导向、或者两者兼有。有些组织假设组织成功的关键必须聚焦在组织内部的人员和工作程序上。例如，内部导向的组织的革新主要建立在工程师、经理、科学家等对现存产品、流程和程序的改进的基础上。这些组织假设只有内部专家才懂得对现有条件的改进应该如何进行。但是，有些组织主要聚焦于外部要素，顾客、竞争对手和环境。对这些组织来说，革新建立在满足外部利益相关者的需要上，改进也是由外部基准决定的。而且，这些组织积极从他们传统束缚之外寻求新观点或者领导地位。 综合以上八个维度就能全面地描述一个企业的文化。
论企业文化与员工关系管理目前，众多的企业经营者已经越来越清晰地意识到企业最高层次的竞争已经不只是人、财、物的竞争，而是企业文化的竞争。但企业归根到底来说也是由各种各样不同的人——企业员工所组成的。因此如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系就成为了当代企业家一个永恒的课题。本文将试分析这两者的关系，并对如何管理好企业员工的问题提出一些观点和看法。 企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。 从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。[1] 由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。 企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？有相关的调查公司曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。
现在的社会是一个现实的社会，很多老板可能是由于太现实了，只顾自己在事业上的成就，而忽略了员工在企业的成功，我认为有必要与企业的领导人探讨一下：企业和个人成功的同时。一定不要忽略员工的成功。因为只有员工的成功才能创造出企业的成功，只有员工的长期成功，企业的成功才能长久。如果没有员工在工作中的出色表现，那么，企业也就不会有上佳的表现。企业的任何成功都是建立在员工工作中的点滴成功积累起来的。并不是一蹴而就的瞬间成功，而是员工长期的工作的成功。因此，总裁或企业的领导人有必要与员工一起成功，领导人与员工一起成功，成功的不只是给员工带来经济上的利益，更重要的是为员工搭建在企业有限资源的前提条件的个人成长平台。例如，联想的柳传志给郭为和杨元庆搭建的舞台就是很好的例子。当然，也并不是每一个企业都具备联想的实力和平台，也并不是每个企业的领导人都能象联想的柳传志一样有眼界、有胸怀、有魄力和培养下属的耐心和勇气。说这话并不是要求每一位企业领导人都象柳传志一样的去培养员工与自己一起成功，只是想借此提醒企业领导人，在自己成功的同时一定要着眼于企业长远成功。只有着眼于企业长久发展的企业和领导人，才有可能与员工一起成功，除此之外，别无它选。企业的成功光靠一个领导者是很难成功的，靠的团队的成功。而团队的成功靠的是一个共同的目标，共同的理念，同心协力下的团队成功。凝聚团队的是企业的文化，企业文化是一门高深管理艺术。企业文化不但注重发掘职工体能、智力资源的开发。更注重于人的因素和人的建设，绝不是片面的。要学习和善于运用企业文化。将其融入到生产经营管理之中，使之更具有针对性、实效性和时代感，并发挥企业文化的特色和优势，积极为员工营造广阔的思维空间、良好的工作空间、温馨的生活空间，创造好的工作生活环境和发展机遇，并通过不断深化企业文化建设，提升企业形象，增强企业的凝聚力，有效地提高企业竞争力，使企业文化建设适应现代化管理和建立现代企业制度的要求，使企业、领导人和员工一起逐步走向成功！企业在市场上的成功只有保持在可持续的情况下，才是有实际意义的。
