企业文化 —— 高速列车的动力所谓企业文化，主要指企业的价值观体现在企业的行为上。随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化的企业，生命力是有限的。 美国提出其近期发展目标是在二三年内，所有与美国公司的合作都须通过Internet来完成，这一举动推进了网络的发展，加速了经济全球化进程。对于我国企业来说，应该借鉴网络的快速发展，加速建立自己的文化，尽早与国际接轨。思科面对这样的发展兼顾三个重点：第一是人才；第二是客户满意度；第三是发展合作伙伴。 思科副总裁林正刚先生对企业文化提出了以下几点看法： 一、企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。如为实现“客户满意是我们第一大的责任”的理念，思科每年都聘请一个顾问到公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个5、6个人的公司，很容易形成默契，产生文化就较容易，但一个具有5000名或以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。 二、在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是林总指出，技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。 三、成功的关键是客户，客户决定一切。思科的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。 四、企业文化要形成价值观，形成环境。思科讲求“从正面看问题”，且“不断学习，自我提高”，以员工间的竞争来评价其价值，这样的竞争带给企业活力。
为此，在欧美为员工进行健康管理已经是各大公司管理层共同的理念。“健康管理与生产力”强调的是预先投资于员工健康和福利以及疾病预防，将企业传统的“回应式”医疗计划彻底转变成提升企业绩效的内动力，与传统的仅当员工生病或受伤后才能被动获得照料这一理念不同。美国健康管理与生产力研究院（IHPM）院长及首席执行官肖恩•苏利文博士表示，让员工处于最佳健康状态，能够减少企业因为生产力降低而产生的巨大损失，这一损失通常比传统医疗费用高2倍-3倍。一种是直接的，指企业必须为员工提供的医疗保险费用；另一部分则是间接的，那就是员工请假，或者“出工不出力”等一系列现象带来的效率低下和劳动时间的浪费。 而如何对员工进行健康管理？联邦快递前执行副总裁Priddy先生表示，这是一个耗时耗力的大工程。“联邦快递从1987年开始做这件事情，先后经历了五个阶段才探索出一套成熟的模式，不仅仅是人力部门参与，还调动了全公司不同部门的70多个一线员工参与，并雇用了第三方的服务机构。” 联邦快递做的第一步是采集员工健康数据，然后进行分析。“我们发现10％的员工占用了公司75％的医疗福利开支。我们要做的第一步是找到这部分员工，然后对这一部分健康状况欠佳的员工进行管理。”Priddy先生指出：“一般参加健康管理项目的员工每年可以节约近1000美元的医疗开销。员工体质的增强改善了企业的缺勤率，联邦快递5年内少雇用了1万多人。” 联邦快递健康管理的亮点是数据分析，而康宁公司则更多地是通过企业文化的感染。康宁大中华区总裁马西门说，康宁的企业文化中最重要的一点是尊重个人。对此，康宁不鼓励员工加班，而是鼓励员工在生活和工作中寻求平衡点。
企业文化与企业的进一步发展的关系是：振兴企业、改善管理。海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。目标导向、全面发展。注重协调，促进文明发展。凝聚人心、增加向心力和合力。美化环境、优化生活。教化激励、培育人才。道德约束、制度控制。服务公众、辐射社会。因而，企业文化建设必须站得高，看得远，能够为企业找出路、出奇招，使其具有更深邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前利益。要帮助小企业从生产、销售到管理赢得全面的胜利，要服务于小企业的持续发展，同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此，小企业建设的企业文化必须是高屋建瓴的。正确界定企业文化并使其与企业特征吻合企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。小企业在建设和提升企业文化过程中，要结合企业实际特征，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。案例1：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。
第五，加强沟通与交流。正因为企业的发展离不开必要的沟通与交流，诸如内刊等便应运而生。一些企业甚至通过一报、一刊、一网、一内参等来进行上情下达和下情上晓。员工发牢骚不害怕，只要正确地对待牢骚并将其作为改进工作的动力与依据，企业就会得以持续发展。 第六，企业文化需要传承、创新与变革。随着企业进入不同的发展阶段，随着战略目标所做的适时调整，随着因适应企业转型所需要的包括人员能力结构的提升等，企业文化也要在传承的基础上进行创新与变革。随着一些类似矩阵式管理、拼组战略、精细化管理、井田制等诸多管理方式或业务单元重组方式的出台，企业文化便不得不与时俱进。 第七，给员工以足够的企业荣誉感、归属感，使员工成为企业不可或缺的一部分，而不是割裂的与企业没有关联的打工者。在遵循“能者上、平者让、庸者下”的优胜劣汰的基础上，不能轻易以战略性调整为由对企业文化予以大幅度调整而影响到员工的利益。这种被损害了利益和感情的因子将会飘散到企业的每一个角落，从而在一定程度上进一步影响员工的归属感。
