有这样一个案例，两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公司已经小有名气，另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友说：“我们是同时创业，我们的条件和机会差不多，为什么你发展那么快，我到现在却还是那么艰难呢？”他的朋友并没有做正面回答，反而问他三个问题：“你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标？你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围？”听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。公司发展这么多年，自己一直忙于业务发展，怎么会有时间来考虑这些问题？这些东西不是大公司才需要的吗？中小企业也要有文化其实这些问题应该是所有的中小企业都要自问的三个问题，也就是企业文化的建设问题。中小型企业由于规模小，发展时间短，企业管理水平普遍较低，相当一部分甚至是不规范经营。中国对于中小企业的发展问题，更多谈到的是要科学管理，提高管理水平，但却很少人会提倡中小企业要注重文化的建设。很多中小企业主认为，我们是中小型企业，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至管理界一些专家也持同样观点，这就使得中小型企业的文化建设更为滞后。每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自企业家的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识地对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制。久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。
有人说，企业文化即是“老板文化”，我认为说对了一半。企业文化总是反映了某个企业老板特定的价值观念和领导风格，不论这个老板是私有企业的真老板还是国有企业的假老板。不论科学与否或颇有争议，但有一点是无可辩驳置疑的，老板必须当好企业文化建设推动者这一角色，创造良好的工作环境和氛围是需要老板的习惯和作风来引导和推进的，否则就可能形成官僚主义最高“境界”太极拳，不好工作氛围表现为：不重结果而是重过程和形式，不愿主动承担责任，相互推诿，本位主义盛行，事不关己高高挂起，部门之间割裂，缺乏配合。在联想集团有一个很经典的官僚主义典故：有一位经销商要退换一个电脑包装箱，他按照一般程序走下来，不记得经过了多少人多少关，当最后终于搞定时，他发现，箱子已经磨烂了！从另外一种角度的描述企业的工作环境：“做一件事太难！”这个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通，而是难在内部的沟通上。企业内组织关系分立，汇报关系层层，等级森严，各部门间遇事推诿，互相制衡，经理们都喜欢选出名见效快的事情来做，那些费力但能给公司带来好处的事情，却谁也不愿承担，为达到上级的要求，他们一般会选自己熟悉的事去做，或干脆把自己没信心的事情推出去，这种衰减随汇报层数而递增，再加上中间有目的的加工，到最后有些实际上已经面目全非了，可能因为老板只看结果，对那些推诿延误的事件从不处理。到此建立可使企业可持续发展的企业文化，就只要做到这两点就可以了。强调员工良好快速积极主动负责的工作习惯，和谐高效顺畅愉快的工作氛围，我们必须要注意的是不要过分的求大、求高、求全，因为切实、可行、合适的才是最好的。培养了员工的良好习惯和创造了和谐有效的工作氛围，就是可持续发展的企业文化，企业文化也就成为企业发展的动力了。
迪斯尼公司也从中获得丰厚的收益。这也是沟通机制创新的方式。与此相似的还有户外拓展训练及团队建设的培训项目。无论企业大小，无论何种处境，搭建务实的、制度化的企业文化平台都需要沟通机制的不断创新，并且制度的制定者和执行者均是人的主体，有效沟通制度的实现需要志同道合的一群精英在趋同的价值理念协调下主动地有计划有组织地进行，而且得到充分的监控。这里，我们并不是否定非正式舆论的存在及作用。而且上述的表述而将沟通机制的含义融合于正式制度及非正式制度之中。但显然，沟通渠道的创设不是用于员工娱乐的工具，而是围绕企业精神哲学的制度。如何灵活运用，使之沟通渠道既不成为窒息创意的官僚形式，又不能过于开放的消遣流俗，还能与非正式舆论有机结合？这便不是统一模块就能解决的，至少，沟通机制要与组织设计结合，与人力资源结合，有相关的岗位设置，赋予职能，专人操作；也需要企业强制力的实施。大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？同时，价值观念的归一并非要使一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，那是非常危险的现象。沟通机制创新的意义在于鼓励创新的企业文化。你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。让我们分享戴尔的一句话：能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
然而，在现代公司中还没有实现真正的分权与民主模式。只有在后现代公司中，当实施了MBO等计划，使经营者成为所有者的情况下，一种多元文化主导的公司治理结构才会成为现实。如果说古典企业采取的是经营权与所有权一元化集中的治理模式，现代企业采取的经营权与所有权分离的治理模式，那么，后现代企业采取的就是经营权与所有权多元化合一的治理模式。由于现代企业的股东高度分散化，无法对CEO形成有效的制衡，致使CEO权力高度膨胀，从而出现了所谓的“内部人控制”现象。这一权力现象出现的根本原因是，在现代社会中，古典理性主义尚未完全失去其文化渗透力，真正的多元文化尚未成为社会的主导力量。象“安然”、“世通”等现象所反映的实际上就是资本主义现代文化或现代公司治理结构本身所存在的痼疾。反个人主义文化与团队精神现代文化使个人主义发挥到了极致，这是现代企业团队建设的最大障碍。后现代文化是一种反个人主义的文化，它强调个人与他者的内在关系。后现代文化的反个人主义特征，正好符合后现代企业重视团队精神的需求。在团队精神建设的过程中，我们需要对个人主义进行彻底的解构，以理想主义的热情，建立一种至纯的公司文化。在后现代，理想主义将再度成为有力的工具，成为我们的本质生存状态，而不是一种苍白矫情的幼稚病。后现代企业是有机主义的生命企业。在反个人主义文化的主导下，整个企业成为一个生命体，构成这一生命体的是若干灵捷的团队。后现代企业重视分工，但屏弃现代企业的机械分工和流水线作业。在后现代知识型企业中，没有任何流水线，成员之间的沟通与协作是多向和无界限的。这种特征决定了后现代企业必须由若干灵捷的小团队组成。其中每一个团队都是一个生命体，而若干小生命体构成整个企业这一大生命体。
