没有领导亲身践行的文化，不可能是深入人心的文化。制度的保证在任何一个社会或组织中，仅靠人格的力量来建立秩序仍不足够，制度的作用是不可替代的。然而制度又不仅仅是规定可以做什么、不可以做什么那么简单，什么样的制度能够真正保障秩序的有效，制度如何与其它的措施相结合？这些都是有学问的。在彩虹安全文化中的“联保互保”制度，就是一个制度创新的典型。所谓“联保互保”，就是指在工厂车间中，两个人工作中如果彼此可以看得见，一个人出了安全问题，另外一个人也要承担责任接受处罚；下一级员工出了问题，上一级主管也要承担责任接受处罚。这并不是什么复杂的制度，但却极大地增强了员工对于彼此安全的关注度与责任感。例如：的一天，一位短期合同工早班未到岗，互保员发现后及时告诉身为联保员的带班长，带班长随即向组长进行了反映。组长考虑到这位短期合同工住的是农村的租赁房，先前在走访时发现其使用煤球炉取暖，就立即派三名员工前往他的租住房查看，果然发现他已煤气中毒。前来查看的三人迅速破门而入，并采取措施紧急施救，终将其从死亡线上拉了回来。光有制度，会让人觉得冷漠。如将制度与温情结合起来，更能打动人心。在彩虹的各个生产车间，都能看到贴满照片的展示板，照片上都是员工家属的生活照，每一张都充满了情趣、充满了温馨。看到照片上的亲人，谁会不想平安回家呢！有了这种想法，还会忽视安全吗？彩虹集团办公大楼前飘扬着三面旗：一面是国旗，一面是厂旗，另一面则是安全旗。集团规定：凡发生重大伤亡事故，要将“厂旗”、“安全旗”降半旗，以增强员工的安全意识。现在，彩虹安全文化的理念、宗旨已深入人心，彩虹员工已经逐渐养成了注重安全的习惯。如：公司的一位技术员乘坐火车从北京返回西安，上车就先观察灭火器放置的地方。
因为一切法理都是建立在人情基础之上的。红军的CI妙在何处？CI是企业文化的外化部分，我们最后透过下面中国共产党和国民党的例子对比，来说明构建企业组织识别系统的重要性。尽管企业识别理论体系产生于上世纪40年代的美国，但是实践中应用最好的是中国共产党领导下的军队，而这要早于其理论体系建立的年代。红军的视觉识别是“一颗红星头上戴，革命的红旗挂两边”，红五星和红领章颜色为红色，象征着革命，红色的视觉冲击力非常强，而且戴在人们视觉最容易看到的地方，前额上和衣领子上，红五星寓意夜晚天上的北斗指引，这给在苦难黑暗中的中国人民莫大希望和鼓舞。红军的行为识别是“三大纪律八项注意”，最初毛泽东在三湾改编军队时，提出了“三大纪律六项注意”用来区别革命的军队和其它军队，后来上了井冈山后又修改为“三大纪律八项注意”，一直传唱至今。据说当时毛泽东为了能让歌曲通俗易懂，先唱给老农听，直到听懂听明白为止。这三大纪律八项注意就是共产党领导下的革命军队区别于其它任何军队的行为识别。正是共产党领导下的红军有如此深得老百姓拥护的行为识别，才赢得了人民群众的深深爱戴。而红军之所以能够长期持久地做到三大纪律八项注意，其根本原因就是在其理念识别系统，即“全心全意为人民服务”。一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事而不做坏事，能做到这一点关键是有全心全意为人民服务的理念。所以理念识别才是支撑一个人，一个组织持久行为的根本原因。相比之下，国民党的青天白日旗、军歌及三民主义则要逊色得多。更重要的是红军把理念识别、行为识别坚持做，做到位，构建起完整的真正的理念识别、行为识别，进而才有了完整的识别系统。
它强调对企业实行“软”式管理，认为人推动企业发展，并富有很强的内聚力、向心力，每个人都知道企业目标，并为这个目标努力工作着，将他们的工作与企业紧密联系在一起。这种企业精神虽然是无形的,但又实际存在,它无形中规范了员工行为。就其构造而言，企业文化一般可分为三个层次：物质文化表层，是作为实体的物化层文化，主要包括厂容厂貌、企业标识、厂歌、文化传播网络、设施环境等；中间制度文化层，是企业的人际交流方式和各种典礼仪式、规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等；核心精神文化层，是在企业中形成的共同价值观念等，表现为观念形态的各种因素，包括企业精神、企业核心价值观、企业论理、经营管理思想、职业道德等。不成功的企业有各种各样失败的原因，成功的企业也是各有各的成功特色，但有一点在成功企业之间存在着很高的一致性，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙印。企业文化并不是一成不变的东西，它随企业的发展而发展。所以对企业文化的真正重视，就必然要求企业能够顺应企业发展的要求，不断调整、更新企业文化。企业文化不但需要建设，还需要完善，想方设法破除旧的、跟不上发展的、与企业特征不再吻合的文化，建设新型的企业文化。中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的：在大型企业里，企业组织层次多、信息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法；而中小型企业，可能就100多名员工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式或系统的东西，它要把重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。企业文化的建设在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
就目前而言，企业的竞争力越来越明显地表现在“文化力”的较量上。可以说，企业文化是企业的长寿之道，每个成功的企业都有其独特的企业文化。13年前，当世界500强跨国公司之一的宝洁公司步入中国时，面对的是一片陌生的土地、陌生的人。然而，13年后的今天，他们的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等品牌，却飞入了寻常百姓家，成为中国老百姓日常生活的一部分。自1993年起，宝洁公司一直高居全国轻工业纳税大户之榜首。宝洁在中国之所以成功，就是他们一直坚持“本地化”的企业文化经营理念。每个民族所处的历史文化背景不同，因而形成了不同的民族心理、生活方式、价值取向和情感认识。顾客是企业的“上帝”，谁争取到客户，谁就争取到市场，谁就能获得高的市场占有率和盈利率。因此，一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须研究市场、研究顾客，迎合顾客的心理，实现产品的本地化。宝洁深知这点，一直把想消费者所想，为消费者服务作为企业工作的核心，通过多种途径了解中国消费者的心理，不断推出针对中国消费者所需求的新产品。取之于本地，用之于本地，才能得到当地顾客的认同，更深一层地融入本地，得到更丰厚的回报。热心于公益事业，是宝洁公司的企业文化特色之一。迄今为止，宝洁公司在中国已累计向社会捐助近5000万元，用于支持发展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。日前，宝洁公司又向教育部捐赠了价值，他们在北京大学和清华大学共同创建了宝洁全球第18个大型科研中心。全球经济已呈现一体化趋势，世界市场已经形成，我国企业要在激烈的世界市场竞争中获胜，宝洁的本地化经营策略值得借鉴。
