这个问题皮克斯（Pixar）的创始人埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）曾经问过许多人。在他得到的回答中，支持两派的人数不相上下。
设计师较多的行业创新主要依靠人才
这让卡特穆尔感到非常震惊。2008年皮克斯八部大片连续获得成功的时候，他在HBR上发表过一篇文章《皮克斯如何打造集体创造力》。那个时候，他提出人才是原创点子的催化剂，并且相信“天才是罕见的”。
翻翻HBR历年来的文章，不难发现，站在卡特穆尔阵营中的人并不在少数。LVMH集团的掌门人伯纳德·阿诺特(Bernard Arnault)就是其中之一。2001年在HBR采访中他提到，在管理像约翰·加里亚诺（John Galliano迪奥首席设计师）和马克·雅克布（Marc Jacobs路易·威登涂鸦包的设计师）那样的顶级设计师时，“我所做的全部不过是给我们的艺术家和设计师们完全无限制的自由。”
支持人才论的阵营中还不能少了迈克尔·施拉格(Michael Schrage)。也是在2001年，迈克尔在发表在HBR的文章《玩转头脑风暴》中跟IDEO创始人大卫·凯利（David Kelley）唱起了反调。大卫的新书《创新的艺术》大力倡导了IDEO遵循的头脑风暴方法论，打造热情的团队，可以快速复制的方法模型，并且成功地引起了世人关注和追捧。但迈克尔认为IDEO的成功并不在于此，而是在于它的企业文化。正是IDEO员工对于创新的热情推动了他们的头脑风暴方法论，所以他主张企业应该创造一个“非典型且不易模仿”文化氛围。迈克尔2001年的这篇文章可以算是第一篇登上HBR的讨论设计思维的文章，时至今日，它依旧是最为精彩的一篇。
聚集了工程师的公司创新更倾向于靠方法论
充满各种时尚设计师的公司也许会认为创新主要依靠人才。但是聚集了工程师的公司则会有另外一番想法，他们也许就是让卡特穆尔感到震惊的那50%。
我们暂且称呼他们为“方法论阵营”。这一阵营中的人愿意相信，在理想状态下，会有一套方法可以让任何按部就班的人产生好创意。这其中最为极端的例子要数英特尔公司了。史蒂文·艾平杰（Steven Eppinger）在《以信息传播的速度创新》中提到英特尔公司的整个创新流程都是建立在极其精细的信息交换基础之上。
这个阵营里的大多数人都想要将创新变成一条生产线，设计固定的流程，然后产出更多更好的创意。就像罗伯特·萨顿（Robert Sutton）和安杜鲁·哈格顿（Andrew Hargadon）在《建造一个创新工场》中提到的那样。
萨顿和哈格顿用了很多有用的细节打造了一个可以通用的生产好创意的流程：首先，从不同的来源获得好想法，讨论他们，玩转他们，从旧点子中产生新点子，然后把最有希望的创意转化为产品、服务或是经济模型。史蒂芬·托姆克描述了美国银行的创新流程：研究试验然后转换为服务。美国银行中就有一些部分分支 机构用来做创意实验室，测试那些“影响力大到可以支持许多不同的实验但是又小到不会让整个事业陷入危机”的好创意。
乐高利用系统来产生好效果，宝洁将其工作流程不断完善，Intuit也有一个著名的流程来教每个人像皮克斯、迪奥和IDEO那些有才华的专业人士那样有创意地思考。但罗杰·马丁（Roger Martin）在《创新催化剂》中提醒大家这样的创新系统需要和它一样有决心有毅力的人执行才能显示成效。这不妨让人想起施拉格“系统化产生的企业文化很难实现”的警告。
普通公司创新可以试试这4个步骤
令人难过的是，有些创新方法并不好模仿复制，因为创新文化还是得依靠罕见的天才们。斯科特·安东尼（Scott Anthony）为那些既没有像约翰·加里亚诺那样的天才，也没有像宝洁那么丰富资源的公司提供了4条最简单易行的创新步骤。虽然这四条来源于安东尼和他同事的合著的《90天建立一个创新发动机》的步骤并不能让你的公司一夜之间变成保洁那样的行业巨头，但是它们实践起来也并不那么简单。
第一步要求高层管理者充分理解并明确知道创新在整个企业战略中的位置。
第二步，他们需要选出一些潜在客户群体真正需求的或是极其富有企业特色的领域进行深度挖掘。
第三步，组建一个小的创新团队。
最后一步则是要为这个创新团队选择一名合适的领路人。
为了帮助企业进行创新，尤其是那些还没有什么创新经验的小公司。安东尼从创新人士丰富的经验和知识中提取了简单易行的几条步骤。经历了这4个步骤， 也许你在回答一些像“我们到底要不要做这个新项目？”，或是“你的创新项目到底有没有走在正确的轨道上？”这样基础的问题时就会更有底气。
说到最后，这个问题的答案可能还是两者都要。人才重要，方法也同样重要。没有可行的方法，再有创意的人才也举步维艰；没有创意型人才，再聪明的方法也难以实行。最理想的状态是：卓越的创意型人才找到了可以充分发挥他们创意的方法。但是在现实生活中，没那么完美的我们则要明智使用所有能够触及到的帮助。
