Managershare：合在一起后能形成更强的竞争力吗？
滴滴快的在今年情人节当天高调宣布了“在一起”的战略合并消息。两强联合后的新公司将实施Co-CEO制度，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟将同时担任联合CEO。
时隔两个多月，4月26日滴滴快的正式召开合并后首次沟通会，其总裁柳青与滴滴快的出租车事业部总经理、战略部负责人Stephen一起分享了滴滴快的合并的融合进展，出租车/专车/拼车/代驾等业务的整合情况以及新公司上市融资计划等内容。
合并的新公司滴滴快的未来在业务、团队、战略层面都将有哪些动作？钛媒体总结了几个外界最关心的核心问题：
1、品牌融合情况
在谈到新公司业务的融合进展方面，柳青表示，滴滴快的合并后，所有业务部门的品牌均保留，出租车业务整合，专车业务并行向前走，也就是说在业务和团队上充分的整合。滴滴快的合并可以说是中国互联网的合并案例中少有的成功案例。
滴滴快的合并后的最重要意义在于提高叫单和接单的效率。
此外，对于如何调整双方重合部门和业务方面，柳青表示双方的职能部门已经实现了完全整合，比如公关部门和人力资源部门等。业务部门也进行了融合与分工：出租车事业部的技术和业务人员也已经完成了合并；原有的快的出租车业务团队主导代驾业务；专车业务目前由一号专车和滴滴专车的团队共同负责；拼车业务是由一个新团队负责。
2、关于IPO
滴滴快的负责人Stephen在IPO的问题上则表示，IPO的核心公司上市有两个原因，一是为了融资，有融资需求，所以资金要上市；二是有股东的套现的需求。而滴滴和快的本就是融资性非常强的公司，对市场融资并无需要；另外从管理层到员工，对新公司的发展都十分看好，对套现也无需求。因此，新公司在可见的未来都不会启动IPO计划。
3、涉足火热的拼车市场
柳青还在沟通会上确认滴滴将涉足拼车业务，预备5月或6月推出滴滴顺风车。滴滴和快的优势在于根据积累的大数据可以有效的解决拼车难点，用拼车业务来对接弥补乘客的专车需求无法满足时的需要。所以相对拼车市场中的其他产品，滴滴快的必须要有一定优势才能更好发力。
也正是基于现在滴滴快的的数据是打通的，未来滴滴快的将会实现一键叫车的用户需求。也就是说，从长远来看会形成一站式的出行服务。
以下为滴滴快的媒体沟通会对话原文，经钛媒体编辑，略有删减：
一、精准定义拼车业务
记者：从你们的角度来说，你们的拼车市场是比专车更大的一个市场，现在专车还面临政策和监管的问题，但是拼车在北京来讲是合法的吗？
Stephen：所谓的拼车核心是一个司机在上下班的路途中顺路带一个乘客才是拼车。但是我们今天看到的一些所谓做拼车的公司，他们平台上很多司机不是顺路，是专门为了赚钱，我们要推的拼车与他们核心的区别，司机首先是顺路的，之后平台给他推送一个乘客，这样才是顺路。
我们最终的核心是为消费者提供服务，我们只是希望给车主和需要拼车的用户最好的服务。因为本身从车主而言，他需要更最多的订单，车主来讲需要减少等待，我们要做到的是让这两者达到最优的平衡，我们是从这个角度看待这个问题。现在众多的拼车公司，都是打着拼车的幌子做专车的业务，这是一个廉价专车库，我们觉得滴滴有机会把拼车业务做大的。但是跟专车和顺风车谁大谁小，这个事情不好说，要让市场和用户决定哪一个是最大。
柳青：Stephen说的一个比较核心的问题，我们现在自己出了很多业务，最担心的就是左手打右手，大家分不清楚拼车和专车的区别，专车的司机是以赚钱为目的的，他开车是为了赚钱，不管他兼职还是全职做，他是想要那份收入的。拼车的司机更多是因为好玩，他赚那部分钱更多的是想分摊自己的油费而已。我们做这件事情主要覆盖的是这部分人－希望通过拼车业务的提供可以减轻养车、汽油等费用负担，此外还能因此拓展社交的非职业司机的车主。
专车和拼车两个概念很容易被大家模糊和混淆，我们主要针对用户的需求来决定做什么产品。未来的市场怎么演进不好说，但这个市场需要大家一起把它做起来。中国的私家车每天的出行达2.6亿次，出租车是每天3000万次，相差非常悬殊的。我们希望通过拼车做到共享，做到真正的环保出行，是滴滴和快的最想做的一件事情。
二、业务整合与调整
记者：现在有这么多的业务加入进来，您能不能给我们讲一下，在目前这几条业务线承载的功能。
柳青：我们自己画了一张战略图，我们今天特别清醒的认为，我们应该解决了中国人出行难的问题，我们尽可能最大化的使用资源，带来了环保的收益，这些都是我们带来的好的效果。
第一我们要解决的是出行的问题，出行有太多的方式在里面，我们在想怎么样做，可能是比较小但是比较专一的市场，比如说代驾已经被证明是很重要的市场，有一些高端人群有很多代驾的需求。专车相对于中国出租车行业来说，成交单是很低的，但是特殊人群有特殊的需求，再加上出租车承载不了的需求，我们还有专车。出租车是常用的出行方式，Stephen会给大家讲我们在出租车的一些非常重要的思考，很关系到我们的战略核心。拼车是非常重要的一块，因为我们的目标是减少私家车的出行，可能再往下还有市场，大家可以发挥想象力去想一下。我们有一个大概的战略板块：价位上的区分；出行方式的区分；乘客种类的区分。通过几个纬度来决定我们什么样的业务针对什么样的业务模式。
我们看了全世界，不管怎么样，今天在世界各地都是一直有出租车的，而且不会短期内被取代的，是非常稳定的一个运力的承载方，所以我们怎么把出租车运营好是滴滴很重要的战略重点。
Stephen：这个问题是问我们整个大数据平台，其实我觉得我们未必把问题复杂化，其实滴滴的核心是解决一个用户从A点到B点的问题，在中国这个大环境下，原来滴滴出来之前每一位用户能选择的工具是有限的，最便宜的就是出租车或者地铁，再往上就是自驾。滴滴的核心很简单，我们会给用户提供一系列的出行方案，从到价到低价，最后是便捷，最后我们希望大家可以不用开自己的车，不用有各种保养成本，由我们给大家提供一系列最简洁、便捷、高性价比的服务。
三、出租车补贴减少之后的影响
记者：当出租车的补贴减少之后，很多人会特别愤怒地卸载，因为他们认为他们的使命已经完成了，出租车这一块能不能讲细一点？
Stephen：核心是全世界没有一家公司是靠补贴生存的，补贴本身也不可能是长远的。滴滴补贴的核心是教育每一位乘客和每一位司机，首先通过移动互联网来呼叫交通工具。
第二，这使得每一个司机和乘客习惯用移动互联网支付车费，滴滴快的做起来之后，通过移动互联网支付这个习惯是培养的，所有的补贴只是为了这一个习惯。其实今天我们看大盘确实存在一些抱怨，但事实上我们整个司机的活跃度到整个上线率以及整个司机的覆盖度还在增长，就是在滴滴和快的结合后是更多的。真的有出租车觉得专车影响他的业务吗，其实没有。整个出租车大盘每天成交是3000万单，今天专车还是相对小体量的一个产品，我们希望它的体量越来越大，但今天还是不够的。
相反，我们对出租车是有正面意义的，大家可以看到很多的新闻，其实司机的生意并没有少，滴滴和快的的司机加在一起每天的单量不可能影响海量的出租车的单量。并且，出租车司机降了份子钱，原先很多不合理的状况慢慢被改进了，可能是我们的出现让出租车公司感觉到我们不能坐在那边收租而不为司机提供福利，所以实际上我们并没有使司机的利益得到了损害。
未来的滴滴出租车核心是要提高每个车单位时间接单的数量，和每个司机单位小时的收入，我们希望通过技术，科技和大数据，使得每个司机本来一天要工作14个小时能挣到的钱，9个小时就可以挣到，这是滴滴最终要做的核心的东西。
柳青：我们到底跟出租车这个行业怎么共赢，这个其实是很关键的，是一个企业生死存亡的问题，今天我们到底代表什么样的力量，怎么样治表治本的解决乘客的问题，司机的问题，以及出租车公司的问题，是在解决我们企业怎么生存的最核心，只要把这三方都解决好滴滴才有可能有未来。怎么做好呢，就是怎么样用大数据解决出租车的使用效率，今天出租车的使用效率是非常低的，怎么能够让人坐满，车上怎么永远有人是我们需要解决的一件事情。其实很多出租车司机也是希望改革的，谁都知道不改革没有未来，怎么改革、共赢就是需要我们想的，我们想的方法就是用出租车拼车的方式，出租车大数据叫单的方式提高他的收入，使得出租车司机剩下的收入很多，这样大家都很开心。我们作为一个平台方，最重要的还是先让模式走起来，这个是总核心。
四、 双方合并的成功之处、代价以及让步
记者：你刚刚提到你之前也看了很多并购的案例，提到滴滴使和快的整合是比较少见的，比较成功的。在你看来它的成功体现在哪里？成功的代价是什么？
柳青：我自己觉得最大的成功是文化上的整合，团队上的整合，业务当中基本上都在齐头并进，因为我们的合并使得我们有人员可以做新的业务，可以使得我们平台往前走。我觉得最骄傲的一点是我们两个团队都有极大的包容心，尽管打了那么长的仗，突然间放下能够拥抱在一起，这是很需要胸襟的。大家试想一下你过去两年半里面都跟对方说我们要怎么样，今天可以放下身段说我们做一点新的事情，那也就说明我们做的事情是真正有意义的一件事情。如果只是说赚钱的事情是没有任何凝聚力的，只有一个事业足够伟大，大家才会为了一件事情放弃一些东西，而放弃的，其实就是自己的野心或者竞争心。
记者：双方管理层都会做出各自的让步吗？
柳青：那肯定是，大家达成共识我们变成一个团队，每个人各司其职，这个肯定对人性各方面都是考验。我对团结有一个深刻理解－团队就是互相补位。如果不是半年前我们开始想未来要做什么，早早的布局了拼车，今天我们就会非常的被动。就是因为想到了我们要去做拼车，想到了算法上要优化，以及战略上种种布局才有今天，才能够活到今天。互联网是一个厮杀极为惨烈的事情，团队就是我们要为彼此补位。今天企业成长非常艰难，竞争对手不断的在升级，从本土到国际，所以我们自己提升的速度要够快。我们核心班子主要是补位的文化。
